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生產(chǎn)部okr篇一
所以要寫好okr語境下的目標(biāo)，首要的一關(guān)，就是我們心里的那道坎。要從心態(tài)上做一個轉(zhuǎn)變，敢于用熱烈的語言表達，敢于使用別具一格的形容詞。接納“鼓舞人心”的語言并不是拋棄“用數(shù)據(jù)說話”，而是留出一道光，照亮心中的感性。
調(diào)整好心態(tài)后，就可以參考下面用幾個簡單的方法，嘗試寫出一個符合原則的o了。
1、?移花接木
很多人在寫o時，往往擺脫不了smart原則的影響，寫出的目標(biāo)更像是關(guān)鍵結(jié)果。比如用《okr工作法》給出的反面例子：
l?銷售額提升30%
l?用戶增加一倍
l?b系列產(chǎn)品收入增加到500萬美元
移花接木的主要步驟是，第一步，替換主語，第二步，分析數(shù)據(jù)的意義，第三步，整理句子使其通順。
例子1:銷售額提升30%。首先根據(jù)實際確定范圍。僅僅提到銷售額而沒有具體到某個產(chǎn)品的銷售額，很可能是以地區(qū)市場為維度進行目標(biāo)設(shè)定的。所以這里假設(shè)是a市場的銷售額增加30%。用“a市場”替代“銷售額”，完成主語的替換。接著對數(shù)據(jù)“30%”的意義進行分析。按照各個公司的業(yè)務(wù)屬性，30%的提升代表的意義可能不一樣。承接上面的語境，30%的提升可能意味著a市場被驗證了，突破了，或者是得到了復(fù)蘇，或者巨大增長。
這樣，經(jīng)過第三步整理，就有下面幾個“目標(biāo)”可以被寫出來：
1、?打進a市場并站穩(wěn)腳跟；
2、?a市場重返巔峰；
例子2：b系列產(chǎn)品收入增加到500萬美元
第一步替換主語。原句主語是b系列產(chǎn)品的收入。關(guān)注收入，是每一個正常企業(yè)的常規(guī)操作。但是收入必然是承載于某一個企業(yè)產(chǎn)品上的。所以，順著正常的商業(yè)邏輯，收入的增加必須建立在產(chǎn)品成功的基礎(chǔ)上。所以用產(chǎn)品替代收入是一個可行的路徑。或者b系列產(chǎn)品是一個老產(chǎn)品，但是更換了商業(yè)模式，所以收入這個指標(biāo)是為了驗證新的商業(yè)模式效果的。
那么，其實主語就可以替換為b系列產(chǎn)品或者某一個商業(yè)模式了。接下來思考下500萬美元對于組織的意義是什么?？赡苁谴砹薭系列產(chǎn)品獲得了市場認(rèn)可，也可以是代表了新的商業(yè)模式成功。
最后整理下句子，目標(biāo)就可以表達為：
1、?將b系列產(chǎn)品打造成為公司最棒的系列產(chǎn)品之一；
2、?某新的商業(yè)模式在b系列產(chǎn)品上的應(yīng)用，成為最佳實踐。
3、?
節(jié)奏的重要性
生產(chǎn)部okr篇二績效考核辦法通常也稱為業(yè)績考評或“考績”，是針對企業(yè)中每個職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業(yè)人事管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強有力的手段之一。業(yè)績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)中進行業(yè)績考評工作，需要做大量的相關(guān)工作。首先，必須對業(yè)績考評的涵義作出科學(xué)的解釋，使得整個組織有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。[1]
績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等：
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級分解直至個人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達成一致。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進行考核。
(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個角度進行評價，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實現(xiàn)對企業(yè)的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績效考核法
目標(biāo)績效考核是自上而下進行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的kpi考核，也應(yīng)從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發(fā)。同時公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任?？冃Э己藚^(qū)分了部門考核指標(biāo)和個人考核指標(biāo)，也能夠從機制上確保上級能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級完成工作任務(wù)。
五、寫實考評法
考核指標(biāo)的smart原則
s：(specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
m：(measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
a：(attainable)-----可實現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬，要求億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的;
r：(realist) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
t：(time bound)-----有時限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績效來源于對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計方法。
從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發(fā)展。
通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的?？冃Э己吮仨毷怯缮隙碌模麻L、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購成本(原材料成本、設(shè)備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節(jié)約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂、評估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)
財務(wù)體系建設(shè)(財務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)流程體系建設(shè)(運營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實施、修訂)
常用方法
一、簡單排序法
(一)簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
(二)簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分?jǐn)?shù)與名次。
二、強制分配法
(一)強制分配法的含義 強制分配法，是按預(yù)先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
(二)強制分配法的適用性
三、要素評定法
(一)要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
(二)要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標(biāo)按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓(xùn)。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標(biāo)管理法
(一)對于目標(biāo)管理的認(rèn)識
1.目標(biāo)管理的含義 目標(biāo)管理法(mbo)是一種綜合性的績效管理方法。目標(biāo)管理法由美國著名管理學(xué)大師彼得·德魯克提出。 目標(biāo)管理是一種領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，恰恰相反，是有了目標(biāo)才能確定具體工作。當(dāng)組織最高層確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標(biāo)，管理則根據(jù)分目標(biāo)完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2.目標(biāo)管理的優(yōu)點 目標(biāo)管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
(二)目標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo)管理要符合“smart”的原則，其具體含義。
(三)目標(biāo)管理法的實施步驟
1.確定工作職責(zé)范圍
2.確定具體的目標(biāo)值
3.審閱確定目標(biāo)
4.實施目標(biāo)
5.小結(jié)
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
(一)360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
(二)360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結(jié)果的基礎(chǔ)上雙方討論，定出下年度的績效目標(biāo)。
(三)360度考核法的優(yōu)缺點
360度考核法的優(yōu)點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。
⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。
⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。
⑷防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的業(yè)績指標(biāo))。
⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當(dāng)一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。
⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。
⑶考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓(xùn)，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
生產(chǎn)部okr篇三
(一)目的
1、及時、合理、有效地評價員工20--年全年的工作業(yè)績和素質(zhì)能力，進一步統(tǒng)一思想，堅定信心，加快有效發(fā)展，年終績效考核方案。
2、幫助員工提高工作績效與工作勝任力，促進組織績效的不斷提高，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。
3、促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成積極參與、上下溝通的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
4、為員工獎金評定、職位調(diào)整、培訓(xùn)安排及個人職業(yè)生涯規(guī)劃等提供科學(xué)依據(jù)。
(二)考核原則
業(yè)績導(dǎo)向原則、公平公正公開原則、溝通改進原則。
本年終考核對象為試用期滿的所有在崗員工，包括合同制員工和勞務(wù)派遣員工。試用(見習(xí))期的新員工不參與本次考核。
(一)公司成立年終績效考核辦公室：
辦公室主任：
辦公室副主任：
成員：
績效考核辦公室下設(shè)執(zhí)行小組，組長由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任，辦公室的具體工作由人力資源部負(fù)責(zé)。
(二)年終考核在公司績效考核辦公室的指導(dǎo)下，在工會和黨群^v^的監(jiān)督下，由人力資源部組織各部門實施。
(三)各部門應(yīng)成立績效考核小組，按照文件的規(guī)定，及時部署并開展考核工作，在時限要求之內(nèi)完成20--年年終考核工作并提交考核匯總結(jié)果給人力資源部。
(一)考核要素
1、部門領(lǐng)導(dǎo)考核
20xx年部門領(lǐng)導(dǎo)(含經(jīng)理、副經(jīng)理、助理)年終綜合績效考核要素分為部門績效、領(lǐng)導(dǎo)班子評議、民主評議和附加項四部分。
部門績效(占權(quán)重40%)：取20--年1—12月份各部門每月績效考核得分的平均分。
領(lǐng)導(dǎo)班子評議(占權(quán)重40%)：
(1)部門正職(含主持工作副職)：由領(lǐng)導(dǎo)班子成員對各位干部分別就工作態(tài)度及責(zé)任心、專業(yè)能力、工作效果、改進創(chuàng)新、團隊建設(shè)及培養(yǎng)下屬、全局觀、職業(yè)道德等方面進行綜合評價打分。領(lǐng)導(dǎo)班子評分占比為：總經(jīng)理占20%、分管領(lǐng)導(dǎo)占15%、其他領(lǐng)導(dǎo)占5%。
民主評議(占權(quán)重20%)：由干部之間、員工對干部的工作態(tài)度及責(zé)任心、專業(yè)能力、團隊建設(shè)及培養(yǎng)下屬、協(xié)作精神、全局觀、職業(yè)道德等進行評價。其中，中層互評占10%、下屬評議占10%。此項工作由人力資源部負(fù)責(zé)組織。
附加項：
a)干部問責(zé)考核，主要對管理人員在經(jīng)營管理活動和內(nèi)控方面對公司持續(xù)健康和有效發(fā)展造成影響和損失的行為進行問責(zé)，以及對主管工作出現(xiàn)重大責(zé)任事故的行為進行問責(zé)，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子評議，扣分上限為5分。
b)主要對管理人員在全年工作中作出了特殊貢獻的、階段性工作取得了突出成效的、或經(jīng)營技術(shù)中的改革創(chuàng)新取得了成果創(chuàng)造了價值的。由公司領(lǐng)導(dǎo)班子評議，加分上限為5分。
(2)部門副職、部門經(jīng)理助理：
部門績效(占權(quán)重40%)：同前
領(lǐng)導(dǎo)班子評議(占權(quán)重25%)：同前
部門正職(含主持工作副職)評議(占權(quán)重15%)：評議內(nèi)容為工作態(tài)度及責(zé)任心、專業(yè)能力、工作效果、改進創(chuàng)新、團隊建設(shè)及培養(yǎng)下屬、配合協(xié)作、全局觀等進行評價。
民主評議(占權(quán)重20%)：同前
2、員工考核
20xx年員工年終綜合績效考核要素分為結(jié)果、能力和態(tài)度三部分。
結(jié)果(占權(quán)重70%)：指員工的實際工作成績，主要考核員工工作計劃及目標(biāo)完成情況，原則上以員工1月至12月的考核平均分作為員工年中考核的工作實績成績。
能力(占權(quán)重20%)：指員工個人的素質(zhì)和基本技能與所在崗位的適應(yīng)程度，主要考核員工的知識、技能、計劃管理能力、獨立完成工作的能力以及全局觀和價值觀等方面的能力與本崗位任職要求的匹配度。
態(tài)度(占權(quán)重10%)：指員工在工作中的主觀能動性，主要考核員工工作積極主動、認(rèn)真負(fù)責(zé)、誠實守信、協(xié)同合作的程度及遵守勞動紀(jì)律的情況等。
(二)考核等級評定
考核結(jié)果統(tǒng)一分為a、b、c、d四個等級，a等為優(yōu)秀，b等為合格，c等為基本合格，d等為不合格。各等級比例如下：
1、部門領(lǐng)導(dǎo)：
部門領(lǐng)導(dǎo)考核結(jié)果評定等級的比例分布
a、b、c、d
20%、60%、20%
等級評定說明：
(1)a≤20%：即排序在前，比例不高于20%的人員可以評定為a。
(2)a+b≤80%：即排序在前，比例不高于80%且沒有評為a的員工可以評定為b。
(3)c+d≥20%：評為a、b級以外的員工則評為c或d，其比例之和不低于20%。
(4)四個等級的具體比例按照前述原則由考核主體根據(jù)考核需要調(diào)整確定。
2、員工：
以部門為單位，對員工考核成績進行排序，從高分到低分，依次評定員工的年中考核結(jié)果等級a、b、c、d，員工考核結(jié)果評定等級的比例分布具體見下表：
(1)先進集體給予a、b等級各提高5%的比例，
先進部門員工考核結(jié)果評定等級的比例分布
a、b、c、d
20%、55%、25%
等級評定說明同上。
(2)其他部門：
員工考核結(jié)果評定等級的比例分布
a、b、c、d
15%、50%、35%
等級評定說明同上。
(一)自評
由被考核者按照預(yù)先設(shè)定的績效計劃、關(guān)鍵績效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)對自己的工作目標(biāo)完成情況進行總結(jié)、檢查和評估。主要從工作業(yè)績和素質(zhì)能力兩個方面進行自我評價，并提交給直接主管領(lǐng)導(dǎo)。
(二)部門考核
1、實行逐級考核。各級被考核者都由其直接主管領(lǐng)導(dǎo)對其進行績效考核，參考員工自評情況，按照年終考核的三個要素對員工進行考核評價，并按照計算公式計算出員工20--年終綜合績效考核成績。
2、部門績效考核小組對各級主管的評定進行集體審議。
3、部門負(fù)責(zé)人最終校正(有權(quán)對員工的考核結(jié)果進行調(diào)整)、確認(rèn)員工績效考核結(jié)果，并簽字。
(三)上報考核結(jié)果
各部門將《公司20--年終績效考核匯總表》于規(guī)定時間內(nèi)報送人力資源部。由人力資源部匯總評定結(jié)果，并做好相應(yīng)的歸檔工作。
(一)各級管理人員和考核人員應(yīng)本著公平公正、對員工負(fù)責(zé)的原則，對被考核者進行客觀認(rèn)真考核，嚴(yán)禁利用職權(quán)徇x舞弊，打擊報復(fù)。
(二)各級管理人員和考核人員在考核過程中嚴(yán)禁弄虛作假、串通欺騙，一經(jīng)查實，予以嚴(yán)肅處理。
(三)年終考核中凡需要親屬回避和公務(wù)回避的，有關(guān)人員應(yīng)自覺回避。
考核結(jié)果由被考核者的直接上級向被考核者溝通反饋，肯定成績，指出不足，并共同制訂改進意見。員工對考核結(jié)果有異議時，可在考核結(jié)果反饋后3個工作日內(nèi)向公司績效考核辦公室提出書面申訴意見，由考核辦公室5個工作日內(nèi)復(fù)核后確定最終考核結(jié)果。
考核結(jié)果作為員工崗位聘任、培訓(xùn)、績效獎金發(fā)放的主要依據(jù)，考核的結(jié)論性材料存入員工考核檔案。
對于考核為d的員工，部門負(fù)責(zé)人對其進行誡免談話，針對其工作中的不足進行分析，提出績效改進計劃，并填寫《績效考核d類員工績效改進計劃書》報到人力資源部，人力資源部將根據(jù)改進計劃書進行后續(xù)績效跟蹤。
(一)調(diào)崗員工按照所在崗位時間相對長的部門為主要考核者，綜合員工調(diào)出/入部門的考核意見，對員工進行整體評價并參加現(xiàn)所在部門的考核排序。
(二)考核期內(nèi)休產(chǎn)假和長病假(不包括事假)時間在3個月及以上的人員，需參與績效考核，但不參與排序和等級評定。
生產(chǎn)部okr篇四
o是objectives，kr是key results，okr就是objectives and key results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，是一種戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)體系，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
okr由一個需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果兩大主要部分組成。比如你的目標(biāo)是“成功的運營一款線上游戲”，那么關(guān)鍵結(jié)果就可以是“一天萬下載量”或“一天5萬美元營收”。
okr是一個目標(biāo)設(shè)定和執(zhí)行框架，它有助于將目標(biāo)和人員與公司戰(zhàn)略和使命集合起來，可以使用okr來確保整個組織統(tǒng)一完成同一件事。
一個okr計劃應(yīng)該有3-5個目標(biāo)，每個目標(biāo)有3-5個關(guān)鍵結(jié)果，這可以確保你只專注于重要的事情，可以很好的確定優(yōu)先次序，并靈活地執(zhí)行這些優(yōu)先事項。
最初是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫在他的書《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》中提出okr這個概念。他這樣解釋自己為何成功創(chuàng)造出了okrs：1. 我要去哪里？答案就是目標(biāo)（objective）。2. 我如何知道能否達到那里？答案就是關(guān)鍵結(jié)果（key results）。底層思維做延展解決問題。
應(yīng)用場景：工作、生活、個人奮斗目標(biāo)都適用。
生產(chǎn)部okr篇五
首先就公司、部門層面來說圍繞okr目標(biāo)制定工作計劃非常重要，大多數(shù)企業(yè)在導(dǎo)入okr之前都有工作計劃管理體系，但在工作計劃管理方面都存在任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)不清、任務(wù)完成時間不明、任務(wù)責(zé)任人不定、任務(wù)的驗收與考核不做等問題。
企業(yè)在導(dǎo)入okr管理體系后，各級管理者結(jié)合okr目標(biāo)制定工作計劃，需要開展以下幾方面工作：
1、圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度okr目標(biāo)思考本崗位的重點工作有哪些，并制定相應(yīng)的年度工作計劃
2、圍繞本崗位的季度/月度okr目標(biāo)思考本崗位季度、月度的重點工作有哪些，將年度工作分解到季度/月度，確定季度/月度的主要工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)及完成時間節(jié)點，并制定相應(yīng)的季度/月度工作計劃
3、圍繞okr目標(biāo)開展季度/月度復(fù)盤總結(jié)并制定改善措施與行動計劃，并對季度/月度工作計劃進行調(diào)整或補充；經(jīng)常接觸的地方和物品進行消毒
4、對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直接上級安排的臨時性重點工作，要及時更新到月度工作計劃中，實現(xiàn)工作計劃對重要工作的全覆蓋
結(jié)合okr目標(biāo)制定工作計劃可以讓各級管理者更多地參與到okr績效管理中來，將okr績效管理建成一個持續(xù)的pdca循環(huán)提升體系，從而達到持續(xù)提升企業(yè)組織績效的目的。這里推薦源目標(biāo)okr，在一個界面流程中設(shè)置okr周期，設(shè)置o，設(shè)置對應(yīng)kr、設(shè)置信心值、調(diào)整權(quán)重，選擇對齊對象全搞定。
生產(chǎn)部okr篇六
制定目標(biāo)的原則：
okr要支持個人發(fā)展。判斷自己當(dāng)前的發(fā)展和處境，清楚自己的愛好、和優(yōu)缺點
目標(biāo)要有野心，有挑戰(zhàn)性。最終得分在最佳
目標(biāo)必須100%都是自己想做的、喜歡的事情，而不是被動的或受他人影響的。
每個關(guān)鍵結(jié)果的信心指數(shù)，建議為50%
寫下對自己今年想要完成的事情，以及標(biāo)志著這件事完成的關(guān)鍵結(jié)果。
關(guān)鍵結(jié)果是影響目標(biāo)的狀態(tài)指標(biāo)，是可以明確衡量的。例如：50本書、100篇文章、7000個粉絲、減肥20斤等
檢查okr是否全部符合制定原則，若不符合，就進行修改
確定好的okr，建議不要在中途進行修改
明確責(zé)任，計劃本周需要完成的okr，落實本周的任務(wù)
先回顧個人okr的進度，然后制定下一步的具體計劃
展示本周工作成果，并準(zhǔn)備點心慶祝自己的勝利
不考慮具體任務(wù)的情況，不進行批評，只對自己進行表揚
本周關(guān)注的任務(wù)：列出3-4件最重要的事情，并明確這些事的優(yōu)先級
未來四周的計劃：最近要做的幾件事情，都寫下來
okr當(dāng)前的狀態(tài)：每周更新信心指數(shù)，變高了還是變低了
其他狀態(tài)指標(biāo)：寫出兩個影響目標(biāo)達成的其他因素，一旦發(fā)生意外，馬上討論應(yīng)對方案
對個人的okr進行復(fù)盤，不需要過于頻繁。按照月度復(fù)盤-季度復(fù)盤-半年復(fù)盤-年度復(fù)盤這樣的節(jié)點，進行個人okr的復(fù)盤即可。
但如果你喜歡復(fù)盤環(huán)節(jié)，也可以每天都進行復(fù)盤。復(fù)盤可以幫助我們認(rèn)識到很多事情。我目前喜歡按照一個月一次進行復(fù)盤，因為我每天做的個人的事情不多，每天都復(fù)盤反而有些多余。
將自己的計劃和目標(biāo)展示出來。
回顧自己做了哪些事情？達成了多少目標(biāo)？
有沒有新增或者消失的目標(biāo)？
分析自己做得好的地方，以及需要進步的地方。
在執(zhí)行計劃的過程中，有哪些收獲？自己以后應(yīng)該怎么做？
沒有給目標(biāo)設(shè)置優(yōu)先級
沒有做好落實目標(biāo)的計劃
沒有把時間花在重要的事情上
輕易放棄，失敗后要不斷嘗試
其實，okr工作法沒有大家想的那么復(fù)雜，它是幫助我們更好地完成我們的目標(biāo)的，而不是給我們帶來更多困難的。
很多公司沒有按照完整的okr工作法來管理公司目標(biāo)，才造成了員工壓力大、目標(biāo)無法達成的結(jié)果。
我們自己在使用okr工作法的時候，一定要嚴(yán)格按照上面的步驟進行。
生產(chǎn)部okr篇七
幫助公司聚焦核心目標(biāo)，上下目標(biāo)一致，保證垂直方向和水平方向的高度對齊，落實推進，避免不夠理性地分心在其他事項上?？梢宰龅饺σ愿?，不需要隱藏實力。
公司的核心管理層一起討論確定好公司的okr，公示出來。員工再根據(jù)上級的okr自動對齊，整理好自己的okr。員工從管理者的okr可以看到公司策略和方向，基于自己的能力和興趣主動制定自己的目標(biāo)，他們知道自己想要達成什么目標(biāo)，也知道自己為了達到目標(biāo)該付出什么努力，提高了員工的主觀能動性和敬業(yè)度。
okr的一個特性就是公開透明，這要求公司整體，從老板到員工，所有人的目標(biāo)都是公開的，隨時都能查看。okr的制定過程，是上下級經(jīng)過充分的溝通，了解彼此的目標(biāo)和需求，打通了部門間的壁壘，可以更好地進行合作。
okr鼓勵員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)并允許失?。ú灰詏kr考核績效），這樣更有利于員工發(fā)揮能動性，突破自己的舒適圈，挑戰(zhàn)極限超越自我。企業(yè)突破了“一言堂”的局限，更多的聲音能被聽到，或許還有機會為企業(yè)創(chuàng)造第二增長點。
從本質(zhì)上講，okr需要保持一致才能成功，他們促進了團隊合作，并確保了更大的統(tǒng)一性，以完成戰(zhàn)略和任務(wù)。
生產(chǎn)部okr篇八
左上角呢，我們要記錄的是本周計劃。在這里，我們要寫下本周要做的三到五件必須完成的事情，通過設(shè)置本周計劃，我們能把目光始終鎖定在重要的事情上。
最后，在okr十字象限的左下角，我們要寫上未來一個月要跟進的具體行動。主要是需要團隊協(xié)作完成的計劃。
只學(xué)會十字象限還不夠，我們還應(yīng)遵循三個原則。
第一，目標(biāo)要明確方向，而且鼓舞人心。
第二，目標(biāo)要有時間限制。一般來說，半年或者一個季度比較合適。
第三，目標(biāo)的執(zhí)行主體必須足夠清楚，落實到個人。
第二部分，我們學(xué)習(xí)了okr的實踐。
第一步，做好心理建設(shè)。做好失敗的準(zhǔn)備，也要下定決心，不要在中途更改okr。
第二步，要建立“從承擔(dān)責(zé)任到慶祝成果”的機制。我們要明確團隊里的每個人需要承擔(dān)哪些責(zé)任，也要每周召開勝利會議，復(fù)盤okr完成得怎么樣。
生產(chǎn)部okr篇九
領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同是成功實施okr的關(guān)鍵。如果公司領(lǐng)導(dǎo)層沒有花足夠的時間來思考和溝通組織層面的okr,整個實施很可能會失敗。
不可能第一次嘗試okr就取得成功，通常有一個嘗試和犯錯糾偏的過程，同時至少需要幾個季度的時間讓員工適應(yīng)okr的框架和思維方式。
在啟動okr時，有一個okr教練來和團隊交流是很好的。如果負(fù)擔(dān)不起，可以在你的組織中找?guī)讉€人作為okr的倡導(dǎo)者-最好是管理層，他們較早的實踐過okr或了解okr這個概念，并愿意積極支持和推行okr的實施，還可以幫助教育其他管理層。
okr應(yīng)該是每個人都能看到的。除了創(chuàng)造一種透明的文化外，公開的okr還能增加貫徹okrs的承諾。
雖然每個團隊成員都應(yīng)該把他們的個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，但公司的目標(biāo)也應(yīng)該包括個人層面上的創(chuàng)新想法。這能賦予員工在工作中擁有主人公意識。
生產(chǎn)部okr篇十
考核目的為了完善薪資管理體系，提高工作績效，提供員工職務(wù)的調(diào)整、薪酬福利、培訓(xùn)及獎金核定的依據(jù)，增強績效管理和績效改進。不妨看看年終績效考核方案。
1、以績效為導(dǎo)向的原則。
2、公平、公正、公開的原則。
3、考核、考評相結(jié)合的原則。
4、實事求是、改進提高的原則。
1、部門總經(jīng)理、總經(jīng)理助理。
2、機關(guān)全體員工。
3、項目部生產(chǎn)經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)。
4、項目部全體員工。
1、公司董事長、總經(jīng)理是年終績效考核總領(lǐng)導(dǎo)。
(1)負(fù)責(zé)批準(zhǔn)年終績效考核實施方案。
(2)監(jiān)督和檢查年終績效考核過程。
(3)確定年終績效考核結(jié)果。
2、行政管理部是年終績效考核組織部門。
(1)制定年終績效考核實施方案。
(2)組織指導(dǎo)各部門實施年終績效考核。
(3)匯總年終績效考核結(jié)果等工作。
3、各部門總經(jīng)理及項目經(jīng)理是本部門年終績效考核第一責(zé)任人。
(1)組織領(lǐng)導(dǎo)本部門年終績效考核全面工作。
(2)成立由2—3人組成的考核小組，負(fù)責(zé)與部門內(nèi)部全體員工進行面談，并如實填寫《年終績效考核評價表》，匯總后轉(zhuǎn)交行政管理部。
(3)組織召開本部門年終工作總結(jié)會議。
考核分?jǐn)?shù)
90分以上
70—89分
60—69分
60分以下
考核等級
a、b、c、d
權(quán)重比例
10%、40%、40%、10%
1、考核分?jǐn)?shù)85—89分的，考核等級確定為b+，b+不超過本部門員工20%。
2、考核分?jǐn)?shù)75—79分的，考核等級確定為c+，c+不超過本部門員工20%。
3、員工有下列行為之一的。其考核等級不得評為a級
(1)無故曠工或每月遲到2次以上或早退的。
(2)請婚、喪、病、事假超過15天的。
(3)給公司造成經(jīng)濟損失、不良影響的。
(4)個人收受好處，故意損害公司利益的。
(5)其他違反公司規(guī)章制度的。
4、各部門評定考核等級不得超出上述比例，超出上述比例應(yīng)重評。特殊情況超出上述比例，必須說明充分理由。
5、領(lǐng)導(dǎo)并組織好年終績效考核工作，作為考核被考核人的重要政績之一。
本次考核為xx年度考核，考核及考評時間為xx年12月25日至xx年1月12日。
1、xx年12月20日前，部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理將個人述職報告交行政管理部，其他員工將個人工作總結(jié)交部門總經(jīng)理。
2、xx年12月20日——12月25日行政管理部確定考核實施方案，與各部門總經(jīng)理溝通，告知考核流程及考核安排。
3、xx年12月25日——xx年1月5日各部門總經(jīng)理及項目經(jīng)理與本部門全體員工單獨談話，并認(rèn)真填寫《年終績效考核評價表》。
4、工程總承包部項目總經(jīng)理完成對各項目部全體員工的考評工作。以項目為單位由工程總承包部和項目部考核小組與員工進行談話考核，并認(rèn)真填寫《年終績效考核評價表》。部門考核小組及項目考核小組對員工考核打分，權(quán)重比為(部門總經(jīng)理：項目經(jīng)理3：7)
5、xx年1月5日——1月9日各部門召開年終工作總結(jié)會議，并將會議時間及地點通知行政管理部，行政管理部參與各部門及項目部的總結(jié)會議。工程總承包部年終工作總結(jié)會議，以項目部為單位召開，會上本項目部全體員工填寫《年度績效測評表》，對生產(chǎn)經(jīng)理以上領(lǐng)導(dǎo)進行民主測評，測評結(jié)果供部門總經(jīng)理及項目經(jīng)理對生產(chǎn)經(jīng)理員工考核打分時參考。
6、xx年1月10日——1月11日召開部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理述職報告會，每個部門通過抽簽選派兩名主管以上員工參加述職報告會，參會人員填寫《年度績效測評表》，通過無記名投票方式對述職領(lǐng)導(dǎo)考評打分。
7、董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理進行考核打分，填寫《年終績效考核評價表》。董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)對部門總經(jīng)理及總經(jīng)理助理進行考核打分與員工無記名投票方式對述職領(lǐng)導(dǎo)考評打分權(quán)重比為董事長、總經(jīng)理6：無記名投票4。
8、xx8年1月12日由行政管理部將公司年終績效考核情況。統(tǒng)一匯總，并報公司董事長及總經(jīng)理。
9、xx8年1月13日召開公司年終工作終結(jié)大會。
1、通過績效考核，使公司對員工有正確全面認(rèn)識和評價，為對員工的使用、調(diào)整，合理配置人力資源打下基礎(chǔ)。
2、通過績效考核，鼓勵先進，鞭策落后，有效調(diào)動員工工作積極性和主動性，提高工作效率，保障做好08年工作。
3、績效考核與年終獎金掛勾，有獎有罰，獎罰分明。
員工有下列出勤方面的問題，適當(dāng)扣罰獎金：
(1)每月遲到2次以上或早退的，每次扣減年終獎金總額50元。
(2)無故曠工的，每曠工一天扣減年終獎金總額500元。
(3)請事假超過15天，扣減年終獎金總額20%，增加5天，加扣年終獎金總額10%。
(4)婚、喪、病假超過15天的，扣減年終獎金總額10%，每增加5天，加扣年終獎金總額5%。
員工有下列損害公司利益的行為視情節(jié)扣減年終獎金
(1)個人行為給公司造成經(jīng)濟損失、不良影響的。
(2)個人收受好處，故意損害公司利益的。
(3)造成工程安全責(zé)任事故的。
(4)造成工程施工返工、延期的。
(5)材料計劃不準(zhǔn)確不及時造成材料損失浪費的。
1、年終績效考核工作，必須嚴(yán)肅認(rèn)真，不走過場，扎扎實實進行。
2、年終績效考核工作比較過去，要有質(zhì)的飛躍，為公司規(guī)范化管理，向現(xiàn)代化企業(yè)邁進，探索新路。
3、年終各項工作繁忙，需統(tǒng)籌安排，穿插進行，必要時加班，切實保證績效考核工作效果。
八、被考核者對考核結(jié)果有異議，可向行政管理部申訴，行政管理部接到申訴后視情況報告公司領(lǐng)導(dǎo)。
九、本實施方案由行政部負(fù)責(zé)解釋。
生產(chǎn)部okr篇十一
圍繞okr目標(biāo)制定行動計劃非常重要，很多企業(yè)在導(dǎo)入okr之前都有工作計劃管理體系，但在工作計劃管理方面都存在任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn)不清、任務(wù)完成時間不明、任務(wù)責(zé)任人不定、任務(wù)的驗收與考核不做等問題。
企業(yè)在導(dǎo)入okr管理體系后，各級管理者結(jié)合okr目標(biāo)制定工作計劃，需要開展以下幾方面工作：
1、圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度okr目標(biāo)思考本崗位的重點工作有哪些，并制定相應(yīng)的年度工作計劃；
2、圍繞本崗位的季度/月度okr思考本崗位季度、月度的重點工作有哪些，將年度工作分解到季度/月度，確定季度/月度的主要工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)及完成時間節(jié)點，并制定相應(yīng)的季度/月度工作計劃；
3、圍繞okr目標(biāo)開展季度/月度復(fù)盤總結(jié)并制定改善措施與行動計劃，并對季度/月度工作計劃進行調(diào)整或補充；
4、對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或直接上級安排的臨時性重點工作，要及時更新到月度工作計劃中，實現(xiàn)工作計劃對重要工作的全覆蓋。
生產(chǎn)部okr篇十二
人事考核的意義，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規(guī)定的考核項目，對員工擔(dān)當(dāng)職務(wù)所必須具備的能力，以及職務(wù)工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認(rèn)識自己，能夠更好地進行自我完善。
現(xiàn)在許多公司所采取的考核方式一般是員工對自己先做自我評價，然后由其主管對其進行評價，并在工作表現(xiàn)、團隊合作、紀(jì)律性等方面對其進行打分。一般說來，這就是最終的考核結(jié)果了。它在以下幾方面有著明顯的不足：
1、這個結(jié)果具有很大的片面性，它在很大程度上受到員工上級觀念的支配，充其量只能其上級一個人的看法。
2、只對員工的某些方面打分，這在許多情況下都只是員工主管“拍腦袋”的想法，多依賴于員工主管對這個員工一貫的看法。
3、最終的考核結(jié)果員工本人甚至看不到，這樣，他怎么能夠知道自己哪些方面需要發(fā)揚，哪些方面需要改進?
4、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側(cè)重點，這樣得出的結(jié)果對公司和員工本人都缺乏指導(dǎo)意義。
針對考核方法中的這些不足，我們可以設(shè)計一種新型的考核方式。
新型考核方式的主要目的在于使員工能夠更清楚地看清自己。我們每一個人都很容易看到別人身上的問題，而對自己的卻視而不見。從這個觀點來看，每一個人都是一面鏡子，我們都可以從中看到自我。所以，在考核中，不應(yīng)只由員工上級一個人對員工進行評價，而應(yīng)將范圍擴大。只要是在工作中同這個員工發(fā)生直接關(guān)系的，都可以對該員工進行評價。也許這個范圍又太大，在實際操作中可以由公司人力資源部將每個員工的上級、下屬、同事中最經(jīng)常發(fā)生工作關(guān)系的人列出來(一般不超過十人)，然后由員工同人力資源部確認(rèn)后將考核表發(fā)給相應(yīng)的考核者，填寫后交回人力資源部。
新型考核的主要目的是使員工能更清楚地認(rèn)識自己，能夠在以后的工作中有意識地加強自律性，拓展自我，支持同事，使公司內(nèi)部相互信任的程度得以提高。建議圍繞以下五個方面來設(shè)立考核項目：
1、工作成果，
2、是否負(fù)責(zé)，
3、遵守諾言，
4、溝通能力，
5、接受挑戰(zhàn)。
不同職位所要求的素質(zhì)及能力不同，自然應(yīng)該使用不同的考核表。人力資源部應(yīng)針對員工的職位，挑選或設(shè)計不同的項目來設(shè)計不同的考核表。舉一個簡單的例子，人力資源、財務(wù)、銷售、策劃和開發(fā)人員這五個部門的員工，基本要求是不同的，從事人力資源職位工作的人要有很好的經(jīng)驗、親和力和包容性，財務(wù)人員一定要細(xì)致并且原則性強，銷售人員看重百折不撓的精神，策劃人員需要創(chuàng)意，技術(shù)人員要有縝密的思維能力。
填表人在填寫各項目時，一定要舉出事實的例子來說明自己的看法。如果對某些項目不了解，可以不予置評，但只做評語不舉例子是不可接受的。舉例子的好處是可以使人們認(rèn)真地去對待每一個項目，在很大程度上消除由“拍腦袋”而對某個人作出評價的可能。
生產(chǎn)部okr篇十三
1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在能力、能力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進行考核。
2、作為確定績效工資的依據(jù)。
3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。
4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。
1、公司正式聘用員工均應(yīng)進行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。
2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時考核必須公開、透明、人人平等、一視同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。
4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心接受，并允許其申訴或解釋。
1、工作任務(wù)考核(按月)。
2、綜合能力考核(由考評小組每季度進行一次)。
3、考勤及獎懲情況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核)。
1、成立公司考評小組，對員工進行全面考核和評價。
2、自我鑒定，員工對自己進行評價并寫出個人小結(jié)。
3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。
考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。
(一)填寫程序
1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部;
2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部;
3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù);
4、工作計劃完成情況分完成、進行中、未進行(階段性工作)三檔，月末由本人根據(jù)實際選項打分，并在個人評價欄內(nèi)給自己評分;
5、工作計劃未進行、進行中(階段性工作)項請在計劃完成情況欄內(nèi)文字說明原因。
(二)計分說明
1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與建議如被公司采納，附加分10分;其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算;職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評。)
2、綜合績效考核由考評小組季度進行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知;《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱;其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。
3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%;綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。
4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84—80分，合格79—75分，一般74—65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度績效工資內(nèi)容
季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎
(1)績效考核獎由三部分組成：
a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險金;
b、員工的第13個月月工資的四分之一;
c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。
員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金;考核為合格的只發(fā)a項和b項;考核不合格者無季度績效考核獎金。
(2)績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核情況在季度末以紅包形式發(fā)放。
(四)增減分類別：
1、考勤計分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%;
2、培訓(xùn)計分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%;
3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。
4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推;其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。
5、獎懲計分：
(1)季度內(nèi)嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%;
(2)季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。
生產(chǎn)部okr篇十四
1、 必須明確公司的愿景和使命，關(guān)鍵要簡單、清晰、好記、具有指導(dǎo)性，這樣才能保證專注。
2、 okr設(shè)定的順序是從上至下，先設(shè)定公司的，再設(shè)定部門的，最后設(shè)定個人的。
3、目標(biāo)一定要有激勵人心的作用，簡潔，有力量，讓人充滿激情。公司的目標(biāo)一次不要多于一個，用心做好一件事很重要，只聚焦一個目標(biāo)會降低難度。
4、制定的方法，需要自下而上收集全員的意見，了解在員工心目中公司存在的最主要的問題是什么，最需要解決的問題是什么，確定出他們認(rèn)為公司目前最應(yīng)該聚焦的目標(biāo)。包括中層及高管在內(nèi)的目標(biāo)收集到后，刪選和剔除重復(fù)的目標(biāo)，生下來的，采用投票的方式，留下3個。
5、 在設(shè)定好目標(biāo)的基礎(chǔ)上，使用smart原則設(shè)置3-4個關(guān)鍵結(jié)果，這些關(guān)鍵結(jié)果一定是可以衡量目標(biāo)是否實現(xiàn)了的。
6、在設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)的初始信心指數(shù)確定為50%，執(zhí)行目標(biāo)的過程中需要密切關(guān)注信心指數(shù)的變化。
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