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企業(yè)戰(zhàn)略評估方法有哪幾種 企業(yè)戰(zhàn)略評價名詞解釋篇一
企業(yè)所在的內外部環(huán)境的變動性，決定了要保證戰(zhàn)略管理過程的順利實現(xiàn)，必須通過戰(zhàn)略評估體系對制定并實施的戰(zhàn)略效果進行評價，以便采取相應的完善措施。下面小編為大家分享企業(yè)戰(zhàn)略評估方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
在面對多個業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃制定中，管理者在對戰(zhàn)略方案進行擬定、評價與選擇時，往往要進行多方面的評估、檢驗與比較。根據(jù)評估的視角不同，通常可以劃分為生存評估、發(fā)展評估、關系評估和標桿評估四種評估。
(1)生存評估
生存評估，也可以稱之為風險評估，是指通過對業(yè)務單元所面臨的威脅與弱點進行評估，即wt評估(w是劣勢，t是威脅)，來做出舍棄或進入下一環(huán)節(jié)評估的決策過程。若一個業(yè)務通過評估發(fā)現(xiàn)其風險很大，外部的威脅嚴重，自身的弱點很明顯，企業(yè)幾乎難以在該業(yè)務上有著較好的未來，說明這種業(yè)務具有生存威脅，生存的風險極大。一項業(yè)務若具備上述特征則不能通過生存評估，管理者可以做出舍棄的決策。但若是雖然行業(yè)中有威脅、企業(yè)自身也有弱點，但是該項業(yè)務仍然具有生存與發(fā)展的可能性，則該業(yè)務仍然能夠通過生存評估。
如一個企業(yè)打算對某項業(yè)務采取發(fā)展戰(zhàn)略，則它必須要評估這一業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)當前及未來是否能夠繼續(xù)存在下去，其產(chǎn)業(yè)的空間到底有多大，若通過分析發(fā)現(xiàn)這種產(chǎn)業(yè)本身將逐步萎縮，產(chǎn)業(yè)空間越來越小，則這一業(yè)務所面臨的威脅就比較大。同理即使這種行業(yè)還將繼續(xù)存在，但是由于這個行業(yè)的競爭日益激烈，行業(yè)中的市場領先者已經(jīng)形成很高程度的壟斷，使得企業(yè)的該項業(yè)務未來的生存空間幾乎沒有，這也說明這種業(yè)務不能通過生存評估。
(2)發(fā)展評估
發(fā)展評估，也可以稱之為收益評估，是指通過對企業(yè)的業(yè)務單元所面臨的機會與優(yōu)勢進行評估，即so評估(s是優(yōu)勢，o是機會)，來做出舍棄或進入下一環(huán)節(jié)評估的決策過程。若一個業(yè)務通過評估發(fā)現(xiàn)它能夠很好發(fā)揮企業(yè)自身的長處，而且能夠很好利用環(huán)境所給予的機會，則說明這一業(yè)務具有較好的發(fā)展性與收益性，通過發(fā)展評估。
假設一個企業(yè)準備采取多元化戰(zhàn)略進入一個新的行業(yè)，從而發(fā)展一項新的業(yè)務，則其必須首先評估這個行業(yè)中的機會，特別是要評估這個行業(yè)的市場容量與未來的發(fā)展趨勢，若市場容量非常小、未來的發(fā)展趨勢不明，則說明在這種行業(yè)中發(fā)展性較差;在評估行業(yè)發(fā)展性之后，還要評估企業(yè)在這個行業(yè)中的發(fā)展能力，即自身的優(yōu)勢所在能否使得企業(yè)在這個行業(yè)中獲得必要的市場地位、占有必要的市場份額。若行業(yè)發(fā)展的前景不好、容量不大，企業(yè)自身又沒有足夠的實力去拓展，則該方案不能通過發(fā)展評估。
(3)關系評估
關系評估是業(yè)務組合決策的基礎，涉及到多個業(yè)務單元間的關系問題。這一評估的目的是要給出各個業(yè)務單元在公司的地位與作用，評價每個業(yè)務單元對于其他業(yè)務單元而言所具有的價值，是否是公司的主營業(yè)務或者與公司的主營業(yè)務具有密切的關系，是否是公司的核心競爭力所在或者與其他業(yè)務單元共享核心競爭力，是否能夠為其他業(yè)務單元形成業(yè)務支撐或者能力支撐，是否需要其他業(yè)務單元的資源或者能力支持，其發(fā)展所需要的資源和條件是否為其他業(yè)務單元所具有，其他業(yè)務單元是否愿意為其提供，公司總部與該業(yè)務單元的關系如何，能否共享資源和能力，公司總部能否給其發(fā)展以資源和能力支持，其發(fā)展對于公司總體的發(fā)展具有的價值如何。
若評價的結果是該業(yè)務單元對于公司總部、其他業(yè)務單元具有重要的價值，與公司的整體、其他業(yè)務單元間具有資源、能力等方面的相互支撐，能夠發(fā)揮整體的效應，則通過關系評估。而若是一個業(yè)務單元與其他業(yè)務單元幾乎沒有關系， 對于公司總部以及公司的總體沒有多大價值，則關系評估不能通過。
(4)標桿評估
標桿評估主要是從總體上評價公司戰(zhàn)略，但也適應于業(yè)務單元的戰(zhàn)略評價。它是指通過對標桿企業(yè)的考察來進行的一種實踐性評估。企業(yè)在擬定業(yè)務單元取舍與組合戰(zhàn)略方案之后，通常還有一個戰(zhàn)略評價與選擇的.過程，這是因為通常公司戰(zhàn)略的擬定會有多種備選方案，需要在眾多的備選方案中進行甄別對比選優(yōu)，標桿評估有助于這一決策過程的開展。
上述四種評估中，生存評估與發(fā)展評估的對象是業(yè)務單元，但這種評估并不僅僅只適應于業(yè)務單元。企業(yè)在對各個業(yè)務單元進行生存發(fā)展評估和關系評估之后，可能根據(jù)不同的假設和預期擬定出多套公司戰(zhàn)略備選方案，而對于這些戰(zhàn)略備選方案，同樣也可以再次進行生存評估與發(fā)展評估，并在生存評估與發(fā)展評估之后再進行標桿評估。這也就是說，業(yè)務單元需要進行四重評估，即：生存評估、發(fā)展評估、關系評估與標桿評估，而公司戰(zhàn)略則需要進行三重評估，即：生存評估、發(fā)展評估與標桿評估。
對于公司戰(zhàn)略而言，在通過生存評估與發(fā)展評估之后，通常還會問另外一個問題，即有沒有其他企業(yè)這樣做過，特別是有沒有成功的企業(yè)這樣做過，實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)都是些什么企業(yè)，它們經(jīng)營的情況如何。這種考察過程實際上就是一種實踐性評估，即從實踐的角度來考察這種戰(zhàn)略方案的可行性，由于企業(yè)自身還沒有采取相應的戰(zhàn)略實踐，所以這種評估主要可以通過對標桿企業(yè)的考察而獲得，因而標桿評估又可能稱之為實踐性評估。
企業(yè)在進行多業(yè)務單元的戰(zhàn)略評價與選擇的過程中，通常會進行生存評估、發(fā)展評估、關系評估與標桿評估，但對于不同的企業(yè)而言，這幾種評估在企業(yè)的戰(zhàn)略評價與選擇中所起的作用與所受到的重視程度可能有所不同，有時某一種評估占有絕對支配性地位，只要通過這種評估戰(zhàn)略方案就獲得通過。
此外，現(xiàn)實中還會出現(xiàn)缺失性評估，即有時因為評估者的主觀愿望與傾向，或者是客觀上條件所限，使得幾種評估并不都能夠做到。但這并不影響基于過程的多業(yè)務單元戰(zhàn)略評價與選擇模型的有效性，因為即使有所缺失，企業(yè)管理者在作決策時仍然可以參照模型對這些方面進行考慮，只是因為種種原因沒有按步驟進行而已。
在戰(zhàn)略評價與選擇過程中，戰(zhàn)略決策者與評估者進行這幾個方面的評估，會受到眾多因素的影響，其中有兩個影響因素非常重要，其一是決策者的知識經(jīng)驗與心理傾向，其二是專家網(wǎng)絡與知識庫。
本文的研究對象就是站在公司層面看多業(yè)務單元的戰(zhàn)略選擇問題，這里涉及到兩個方面的問題，一是各個業(yè)務單元的取舍，二是業(yè)務單元間的組合。
以上提到四種評估：生存評估、發(fā)展評估、關系評估、標桿評估。這四種評估構成多業(yè)務單元戰(zhàn)略評估與選擇的連續(xù)過程，反映出評估的階段性及各個階段的相互關系。從每種評估的最直接的用途來看，前面兩種更適合于業(yè)務單元的評估，而后面兩種更適合于公司級評估，但這不是絕對的，生存評估與發(fā)展評估也適用于進行公司級的戰(zhàn)略評估。
生存評估、發(fā)展評估、關系評估與標桿評估理論上是一種串聯(lián)結構，其實在實踐中并不一定是串聯(lián)的，也可能是并聯(lián)的。在并聯(lián)的結構下，企業(yè)進行戰(zhàn)略評估時主要是對這幾個方面分別進行評估，并在各自評估的基礎上加以綜合，最后給出戰(zhàn)略選擇。這在戰(zhàn)略制定的實踐中也是一種現(xiàn)實的情景。
在進行幾個方面的評估時，有著先后的順序，前面評估的結果影響到后面的評估，若前面評估被否定，后面的評估有可能就中斷了。但是在串聯(lián)的情況下，也并不一定就是生存評估、發(fā)展評估、關系評估與實踐評估這種順序的串聯(lián)結構，完全有可能有其它的串聯(lián)順序;企業(yè)自身不同的存在狀態(tài)、不同的市場環(huán)境、不同的管理者風格對不同因素的不同關注程度可能引起評估順序的變化。其中關系評估與標桿評估具有相對獨立性，因此串聯(lián)結構的順序主要需要考察的是生存評估與發(fā)展評估之間的順序。
在上面給出的分析中，是先進行生存評估，而后進行發(fā)展評估;而在實踐中，有時可能恰恰相反，先進行發(fā)展評估，而后進行生存評估。這種順序恰恰反映了戰(zhàn)略制定的基礎。這里涉及到三個方面，其一是企業(yè)自身的狀況，其二是外部環(huán)境情勢，其三是決策者的傾向。其中決策者取向將在后面闡述，這里重點闡述企業(yè)自身的狀況與外部環(huán)境的情勢如何影響評估的順序與重要性。
首先，看企業(yè)自身的狀況。若一個企業(yè)處于上升時期，或者是決策所涉及到的業(yè)務單元處在上升時期，發(fā)展的態(tài)勢非常良好，企業(yè)運用自身的資源與能力去開拓新的領域，這時的戰(zhàn)略決策在一定程度上是一個機會尋找型，因此發(fā)展評估成為企業(yè)首先要考慮的因素。相反若一個企業(yè)處于生死關頭，或者是決策涉及到的業(yè)務單元處于經(jīng)營不善狀態(tài)，企業(yè)制定戰(zhàn)略的目的是尋求走出困境之道，這時戰(zhàn)略評估將首先考慮能否生存下去，生存評估將成為首先需要進行的檢驗。
其次，看外部環(huán)境的情勢。整個經(jīng)濟形勢很好，國家相關的政策很優(yōu)惠，經(jīng)濟處于快速發(fā)展時期，特別是企業(yè)所處的行業(yè)處于發(fā)展時期，在這種形勢下，企業(yè)看到了各種外部發(fā)展的機會，而且其他企業(yè)也紛紛采取發(fā)展型戰(zhàn)略，這時企業(yè)往往首先考慮到如何把握商機，如何利用自己的優(yōu)勢去發(fā)展壯大，相對較少考慮危機性因素，因此發(fā)展評估將成為戰(zhàn)略評估中最為重要、并可能是首先進行的評估，而生存評估則可能相對處于次要位置。相反若是國家經(jīng)濟發(fā)展緩慢，特別是企業(yè)所處的行業(yè)呈現(xiàn)成熟期后期或者是衰退期，則企業(yè)投資或者是作戰(zhàn)略決策時將更為謹慎，生存評估將成為決策首先要考慮的因素。例如，一家國內知名的汽車集團公司，該公司原來是做輕型卡車、商務車和汽車底盤的，在國內已經(jīng)很有影響，現(xiàn)在它看到國內的轎車市場日益發(fā)展，而且隨著人們生活與收入水平的提高，轎車的需求量會有更大的增長，正是在看到這一巨大的商機的情況下，公司最終決定進入轎車市場，開始轎車生產(chǎn)線的上馬。這一決策是由轎車行業(yè)發(fā)展的巨大商機引發(fā)的，業(yè)務的發(fā)展性是這一決策首先考慮的因素，發(fā)展評估是其戰(zhàn)略評估的第一步。
相反，一家集團公司對于其旗下的某事業(yè)部的戰(zhàn)略決策則屬于另外一種情形。這家公司是從事大宗商品批發(fā)的貿(mào)易公司，在傳統(tǒng)的經(jīng)營貿(mào)易方面有著十分豐富的經(jīng)驗，因此經(jīng)營狀況非常好，由于所經(jīng)營的大宗商品存在期貨交易市場，因此這家公司決定進入期貨交易領域，成立了一個子公司專門負責期貨交易，結果經(jīng)營不善虧損嚴重，于是就面臨新的決策，期貨經(jīng)營是否還要繼續(xù)進行，這時公司領導層首先考慮的因素是期貨業(yè)務能否自己生存下去，會不會繼續(xù)造成大額的虧損?？梢娫跇I(yè)務面臨危機之時，生存評估將成為戰(zhàn)略決策者首先要考慮的因素。
上面重點分析生存評估與發(fā)展評估的關系。事實上標桿評估在一定程度上也可以看成是生存評估與發(fā)展評估，因為標桿評估的目的無非也就是回答這一戰(zhàn)略所涉及業(yè)務的生存性與發(fā)展性，使得企業(yè)領導人通過標桿檢驗從而堅定或者是修正前面所做的生存評估與發(fā)展評估。所以標桿評估既可以看成是相對獨立的評估，也可以看成是從實踐與標桿的角度所進行的生存評估或者是發(fā)展評估。
有時，上述四種評估并不都做，既可能是客觀條件所限，也可能是主觀因素決定。有時一項決策評估所需要的資料缺失，沒有辦法進行，這是客觀條件造成不能夠進行這樣的評估;也有主觀因素，例如在公司經(jīng)營十分順利的情況下，業(yè)務發(fā)展態(tài)勢非常好，企業(yè)領導人更多地看到機會與優(yōu)勢，這種情況下企業(yè)可能主要進行發(fā)展評估而很少或者不會進行生存評估，因為在決策者看來，生存是不存在問題的。同理有時經(jīng)營狀況極差，生存下去已經(jīng)非常不易，這時對一項業(yè)務的考慮可能主要就是進行生存評估，因為發(fā)展評估顯得過于奢侈，也就不再進行這類評估。
即使存在部分評估缺失的情形，但是決策者通常在考慮問題時仍然自覺或者不自覺地會從以上四個方面進行考量。部分評估缺失，并不一定損害評估的科學性與有效性。
對戰(zhàn)略方案的四個評估與檢驗要受到管理者主觀因素的影響，管理者的知識經(jīng)驗與心理取向都可能對方案評估產(chǎn)生影響。
管理者的知識經(jīng)驗會構成進一步獲取知識和信息的基礎，其內容和結構會加速知識和信息的收集與處理，同時也會影響并決定新的知識和信息獲取的方式。若是原有的知識經(jīng)驗很少，則不利于對新的知識和信息的有效處理，很難在復雜多樣的知識信息環(huán)境下迅速抓住問題的本質，但若是原有的知識經(jīng)驗較多，且被部分已有的實踐所證實，則新的知識和信息的獲取將會增加選擇性，與原有知識和信息兼容的，則容易被吸收，而不兼容的，則可能被拒絕。而管理者在做決策時總是要依靠自己的知識、經(jīng)驗以及最新獲得的知識和信息，這些都將對管理者的戰(zhàn)略評估產(chǎn)生影響。一個管理者若是擁有豐富的成功經(jīng)驗，過去的經(jīng)營非常順利，則容易導致其降低生存評估即風險評估的得分，而自覺或者不自覺地抬高發(fā)展評估即收益評估的得分，從而導致發(fā)展型戰(zhàn)略、擴張型方案更容易被選擇;相反若是過去成功與失敗的經(jīng)驗都比較多，特別是經(jīng)歷過重大的磨難的管理者，其決策就非常謹慎，因此困難的因素可能考慮得更多一點，從而較為保守的戰(zhàn)略容易被選擇。
心理傾向也是一個影響的因素。有些管理者特別喜歡做大，造成很大的社會影響，或者是存在著急于求成的心理傾向，在這種心理條件下，較為激進的戰(zhàn)略方案容易被選擇;相反老成持重、冷靜沉著的人則會通盤考慮各方面因素，詳細分析與對比研究積極因素與消極因素，而且將消極因素盡可能考慮得多一點，這樣在進行生存評估時會將形勢看得嚴峻一些，而在作發(fā)展評估時，則將困難擺得更多一些。
企業(yè)在做戰(zhàn)略決策時，通常需要進行調研，這里就會涉及到知識庫與專家網(wǎng)絡。調研的方法有很多，其中實地調研、現(xiàn)場研究是一種重要的方法，但除了這種方法外，通常就是收集企業(yè)內外的資料，對相關人員進行訪談與座談，特別是對企業(yè)內外的(與企業(yè)經(jīng)營相關的)專家的訪談非常重要，這些專家可能不一定具有專家的名頭，但是他們卻是企業(yè)的產(chǎn)品、市場、技術、生產(chǎn)、人力資源管理、法律法規(guī)等方面的專才，企業(yè)在進行戰(zhàn)略決策時，必須收集充分的資料與信息，同時需要參考專家的意見。所以善于利用與運用知識庫與專家網(wǎng)絡對于提高企業(yè)戰(zhàn)略評估與選擇的科學性具有重要意義。
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