為了確保事情或工作有序有效開展，通常需要提前準備好一份方案，方案屬于計劃類文書的一種。優(yōu)秀的方案都具備一些什么特點呢？又該怎么寫呢？以下是小編為大家收集的方案范文，歡迎大家分享閱讀。
企業(yè)人才引進激勵方案企業(yè)人才引進方案預(yù)算書篇一
一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠認識，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導(dǎo)向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經(jīng)濟報酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神生活單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調(diào)某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強化個人權(quán)威，維護企業(yè)內(nèi)等級森嚴的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的.原因是抑制了人的個性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于怎樣卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強員工的凝聚力和團結(jié)合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設(shè)計內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵機制。
激勵制度是否有效，有兩個問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和倡導(dǎo)的價值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵制度當(dāng)中。
此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如安全、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法，除了工資、報酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵，如員工被管理層的認可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)學(xué)習(xí)深造的機會等。
企業(yè)人才引進激勵方案企業(yè)人才引進方案預(yù)算書篇二
1文化虛無主義
一是文化虛無主義。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)文化缺乏足夠認識，不重視對員工的教育培訓(xùn)和精神疏導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)沒有一定的文化理念和價值導(dǎo)向。
2文化理想主義
二是文化理想主義。這類企業(yè)提出一些遠大的理想抱負，以及“崇高”而玄妙的做人理念，極力向員工加以灌輸，但卻沒有扎扎實實地結(jié)合當(dāng)前的企業(yè)現(xiàn)實，引導(dǎo)員工的思想意識和行為觀念，營造一種鼓舞士氣的文化氛圍。
3文化功利主義
三是文化功利主義。要么表現(xiàn)為急功近利，某種偶然的因素使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人心血來潮，把企業(yè)文化奉為圭臬，妄想在短時間內(nèi)建立起優(yōu)秀的企業(yè)文化，卻忘記了企業(yè)文化是需要長期積累的；要么過分注重物質(zhì)激勵，領(lǐng)導(dǎo)人在員工的激勵與獎懲方面過分依賴于經(jīng)濟報酬的手段，并不了解員工的全面需求，因而在一系列規(guī)章制度及文化活動中充斥著拜金主義的氣味，員工精神單一，缺乏成就感。
4文化愚民主義
四是文化愚民主義。企業(yè)所有者試圖在企業(yè)精神和經(jīng)營理念上淡化員工的個人價值和利益，片面強調(diào)某種對自己有利的文化價值觀，比如，過分強調(diào)對企業(yè)的忠誠和奉獻，卻千方百計地回避對員工的尊重及員工的福利保障，所謂的企業(yè)文化只不過是一件裝飾品，用以愚弄員工而已。
5文化專制主義
五是文化專制主義。主要表現(xiàn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所倡導(dǎo)的觀念和文化傾向于強化個人權(quán)威，維護企業(yè)內(nèi)等級森嚴的管理制度，有意制造某種個人崇拜的氛圍，結(jié)果是壓抑員工個性，阻礙創(chuàng)新和變革。
前述各種問題的出現(xiàn)，可能是由多種因素造成的。但最根本的原因是抑制了人的個性，忽視了人的全面需求。企業(yè)是一個生命體，產(chǎn)生活力的源泉是人，企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，都是通過有活性的人去實現(xiàn)的。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在準確把握人的本性及需求的基礎(chǔ)上，致力于卓有成效地使人的主動性和創(chuàng)造性更充分地發(fā)揮出來，怎樣增強員工的凝聚力和團結(jié)合作精神。
為此，創(chuàng)建企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)以人為本，圍繞著尊重人、關(guān)心人、公平待人、滿足人的需要、實現(xiàn)人的價值幾方面來設(shè)計內(nèi)容，規(guī)劃方案，選擇路徑，采取措施。創(chuàng)建企業(yè)文化不僅應(yīng)當(dāng)創(chuàng)建獨具特色的企業(yè)精神，更需要在創(chuàng)建企業(yè)文化的過程中，致力于創(chuàng)造公平與效率相結(jié)合的激勵機制。
激勵制度是否有效，有兩個問題至關(guān)重要：一是要公開、公平；二是要有科學(xué)合理的考評依據(jù)。企業(yè)文化是通過一系列的管理制度來體現(xiàn)的，如激勵政策的.透明性，工資分配的相對公平性，人員使用上的合理性等，都反映了該企業(yè)的經(jīng)營理念和倡導(dǎo)的價值觀。當(dāng)員工感到所在的企業(yè)是一個公平的環(huán)境時，就會煥發(fā)出很強的活力，工作主動，勇于創(chuàng)新。相反，如果管理者在確定員工的薪酬時毫無客觀依據(jù)，想給誰多少就給誰多少，那么員工必然產(chǎn)生報怨，從而影響員工的工作態(tài)度和效率。
由此可見，卓有成效的人力資源管理是對企業(yè)文化的有力支撐。有效的激勵方法要有“即時”性――即時地對職工的創(chuàng)造行為和價值予以肯定，同時要有創(chuàng)新性，即具有自我創(chuàng)造特色，這會使職工在心理上產(chǎn)生一種對企業(yè)特有的生機和活力的認知感和榮耀感。
當(dāng)然，公平是與效率相結(jié)合的，它絕不是平均主義。由于企業(yè)中不同員工的能力有很大的差異，工作性質(zhì)和崗位又各不相同，因此必須合理界定個人獲取收益的不同方式。如有的獲取資本收益，有的獲取勞動收益，有的獲取智力收益。不同的收益方式必然帶來收益量的懸殊。對于這種合理的收益差別應(yīng)在企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀念中予以肯定，并體現(xiàn)在激勵制度當(dāng)中。
此外，以人為本的原則要求激勵手段的多樣性。人的需要是多層次的，既有諸如工資、獎勵、社會保障等物質(zhì)方面的，也有諸如、尊重、友善、個性發(fā)展、才能展示等精神方面的。有些企業(yè)單純以金錢作為員工獎罰的唯一手段，是不可取的，效果也不佳。
具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)所采取的激勵方法，除了工資、報酬以外，還應(yīng)包括各種精神激勵，如員工被管理層的認可和尊重，獲得更能體現(xiàn)個人價值的工作崗位和得到繼續(xù)深造的機會等。
企業(yè)人才引進激勵方案企業(yè)人才引進方案預(yù)算書篇三
堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的后備干部培養(yǎng)方向，即培養(yǎng)在某一專業(yè)工作內(nèi)掌握較高技術(shù)水平并熟悉本工作領(lǐng)域其他相關(guān)知識，且有較高管理水平的復(fù)合型后備干部人才。
xx公司中層管理人員后備人選。
一般為1-3年。
1.循序漸進的原則
2.學(xué)習(xí)與工作相結(jié)合的原則
3.注重發(fā)展?jié)摿Γ卦谂囵B(yǎng)提高
4.備用結(jié)合、動態(tài)管理的原則
5.分級分類管理、突出重點原則
公司領(lǐng)導(dǎo)班子負責(zé)確定后備干部候選名單、審定培養(yǎng)計劃、最終審議培養(yǎng)效果的評估和后備干部的晉升。
公司人力資源管理部負責(zé)組織后備干部培養(yǎng)計劃各項工作的開展：如在崗培訓(xùn)的落實和監(jiān)督、崗位交流、培養(yǎng)效果的評估等。
各部門領(lǐng)導(dǎo)為其所管理部門后備干部培養(yǎng)的輔導(dǎo)人，負責(zé)協(xié)助后備干部制定培養(yǎng)提升計劃，對日常各項培養(yǎng)工作的開展進行指導(dǎo)。
(一)定期業(yè)務(wù)培訓(xùn)
1.每年由市分公司外聘培訓(xùn)師，對后備人員開展一次管理技能提升培訓(xùn)，時間一般安排在每年的5-6月;培訓(xùn)結(jié)束一個月內(nèi)，后備人員需要提交培訓(xùn)心得體會到人力資源部，字數(shù)1500字以上。
2.每季度由人力資源部指定2門網(wǎng)上大學(xué)課程，要求后備人員及現(xiàn)有中層領(lǐng)導(dǎo)進行網(wǎng)上學(xué)習(xí)。同時要求后備人員根據(jù)個人提升需要，自選2門網(wǎng)上大學(xué)課程進行學(xué)習(xí)。每季度次月提交上一個季度的網(wǎng)上大學(xué)學(xué)習(xí)心得到人力資源部，字數(shù)1000字以上。
3.由人力資源部組織相關(guān)專業(yè)部門每年精選2-3本書箱或影音資料，由后備人員及現(xiàn)有中層自學(xué)或集中學(xué)習(xí)。在規(guī)定學(xué)習(xí)時間結(jié)束一個月內(nèi)提交學(xué)習(xí)心得并交人力資源部，字數(shù)1000字以上。
4.每半年由人力資源部牽頭各專業(yè)部門，根據(jù)以上培訓(xùn)及學(xué)習(xí)資料，組織理論考試(主要包括案例分析、理論知識、邏輯知識、行業(yè)情況、企業(yè)主要生產(chǎn)經(jīng)營工作等)，目的是對后備人員的學(xué)習(xí)情況及綜合本事提升情況進行評估。
(二)負責(zé)專項工作
1.負責(zé)本領(lǐng)域兼職內(nèi)訓(xùn)工作：由人力資源部征集各專業(yè)部門意見，制定專題培訓(xùn)計劃，由相關(guān)領(lǐng)域人員負責(zé)專項課題培訓(xùn)，一般每人每年至少有2個專題的兼職內(nèi)訓(xùn)任務(wù)。經(jīng)過兼職內(nèi)訓(xùn)工作提高后備人員的學(xué)習(xí)本事、溝通和表達本事、組織本事。
2.負責(zé)帶領(lǐng)“營銷突擊隊”或“營維突擊隊“開展專項突出活動，經(jīng)過實戰(zhàn)提升組織本事和帶隊伍本事。
3.根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)部門需求，有針對性的負責(zé)臨時性的專項工作，經(jīng)過專項工作提升業(yè)務(wù)本事、計劃本事和組織本事。
4.后備人員每年至少開展1次基層專題學(xué)習(xí)調(diào)研，每次調(diào)研時間一般為一周，經(jīng)過基層調(diào)研，并撰寫一篇不少于20xx字的調(diào)研報告。使后備人員了解一線生產(chǎn)經(jīng)營情況、運作情況以及存在的主要問題，提高服務(wù)基層的意識和處理基層問題的本事。
(三)實行后備干部定期談話和交流制度
1.公司領(lǐng)導(dǎo)每年要對所分管的后備干部談話至少一次，人力資源部領(lǐng)導(dǎo)要對所有的后備干部談話至少二次，了解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓后備干部時時自重、自警、自省、自律，到達教育干部、解決問題的目的，幫忙解決后備干部認識及工作中的不足，提高綜合素質(zhì)，不斷提高解決各種問題的本事。并將談話資料作為培養(yǎng)考核后備干部的一項重要措施。談話記錄詳見附件一。
2.在日常管理中，要經(jīng)常了解后備人員思想情況，及時發(fā)現(xiàn)各種思想傾向和問題，及時進行幫忙教育。對工作和學(xué)習(xí)中出現(xiàn)的困難，公司領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部要及時談話，幫忙分析原因，解決實際困難，鼓勵和支持后備干部大膽工作。
(四)崗位交流鍛煉
1.市分公司本部較為成熟的后備干部，由市分公司黨委有計劃的分批安排到縣分公司、鄉(xiāng)鎮(zhèn)支局等一線去工作，一般以掛職支局長或縣分公司總經(jīng)理助理主為、擔(dān)任一線主管為輔助的方式，向基層學(xué)習(xí)，積累經(jīng)驗，提高自身素質(zhì)。掛職鍛煉時間一般為1年。
2.各縣分公司較為成熟的后備干部，由市分公司黨委根據(jù)培養(yǎng)方向，有計劃安排到市分公司管控部門或業(yè)務(wù)部門工作，重點安排到市場部或網(wǎng)絡(luò)運營部任主管，使后備干部全面了解公司的工作及運作模式，增強全局觀念和統(tǒng)籌本事。掛職鍛煉時間一般為1年。
3.加強其他后備干部交流換崗，使干部得到多方面的鍛煉，增加多方面的才干。
(五)建立后備人員專職導(dǎo)師制每名后備人員指定2名導(dǎo)師，其中1名為本單位的正職領(lǐng)導(dǎo)，另1名根據(jù)培養(yǎng)方向選擇其它相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任導(dǎo)師.導(dǎo)師要負責(zé)對后備人員進行輔導(dǎo)，主要是專業(yè)知識、經(jīng)濟管理本事和領(lǐng)導(dǎo)水平的綜合培養(yǎng)，盡可能在部門內(nèi)部給予后備人員更多的鍛煉機會，同時每季度必須與后備人員進行一次溝通交流(填寫附件一)，了解他們的思想、工作情況，肯定成績、指出不足，多鼓勵，讓后備干部時時自重、自警、自省、自律，到達教育干部、解決問題的目的，幫忙解決后備干部認識及工作中的不足，提高綜合素質(zhì)，不斷提高解決各種問題的本事。同時導(dǎo)師應(yīng)當(dāng)每年負責(zé)組織本單位績效考核小組對后備人員進行年度考核及評估，將考核結(jié)果按附件二要求報人力資源部備案，作為后備人員任用的重要依據(jù)之一。
對于履行導(dǎo)師職責(zé)較好，能夠按期溝通并有溝通記錄、每年度提交考核評估情況，所指導(dǎo)的后備人員晉升為中層領(lǐng)導(dǎo)且該后備人員認可導(dǎo)師培養(yǎng)工作的，給予導(dǎo)師獎勵1000元人。
(六)參加公司重要會議
后備人員每月必須參加市分公司的經(jīng)營分析會及其它指定參加的會議，各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能安排后備人員參加本單位的各項會議，使后備人員掌握公司生產(chǎn)經(jīng)營情況，提高后備人員的信息量及全局觀念，掌握公司的工作重點，為今年任職積累知識和經(jīng)驗。
(七)召開年度工作匯報會
每年11月初舉辦一次后備干部學(xué)習(xí)及工作匯報會，由公司領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部領(lǐng)導(dǎo)聽取匯報。后備人員需要匯報的主要資料包括：自我一年來的工作成績、主要提高、收獲體會、存在不足及下一步本事提升計劃。匯報時間為每人10分鐘，然后由公司領(lǐng)導(dǎo)及人力資源部領(lǐng)導(dǎo)點評，幫忙后備人員發(fā)揚成績，克服缺點，總結(jié)經(jīng)驗，提高本事。
(一)建立后備干部信息庫。由人力資源部負責(zé)建立后備干部信息庫，包括后備干部簡要情況登記表、年度考核材料、民主測評情況、培養(yǎng)和獎懲情況等。
(二)實行動態(tài)管理。后備干部隊伍既要堅持相對穩(wěn)定，又要實行動態(tài)管理。每年根據(jù)考核及培養(yǎng)情況，淘汰部分年齡偏大、成長慢、不適應(yīng)中層領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)需要的人員，缺位時經(jīng)過公開選拔方式予以補充。在出現(xiàn)相關(guān)問題時能夠隨時對人員做出相應(yīng)的調(diào)整。
(三)堅持備用結(jié)合的原則。能夠?qū)⒑髠涓刹坷斫馀囵B(yǎng)、實踐鍛煉和學(xué)習(xí)等方面表現(xiàn)，作為提拔任用領(lǐng)導(dǎo)干部的重要依據(jù)。今后，公司提拔任用的中層管理人員，盡可能研究在后備干部中產(chǎn)生。
(四)各部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)給予后備人員更多的鍛煉機會，支持后備人員培養(yǎng)工作，保障后備人員的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及鍛煉時間。
(五)各縣(區(qū))分公司及各部門應(yīng)當(dāng)參照本辦法對本單位的班組長及有潛力的員工進行培養(yǎng)，提高人力資源整體素質(zhì)。
企業(yè)人才引進激勵方案企業(yè)人才引進方案預(yù)算書篇四
為進一步強化公司人才隊伍建設(shè)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，認真做好20xx年人才引進工作，根據(jù)xxx集團公司人力資源部《關(guān)于20xx年人才引進有關(guān)工作的通知》，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略及20xx年經(jīng)營規(guī)劃，現(xiàn)制定公司20xx年人才引進方案。
一、需求分析截止20xx年8月底，公司現(xiàn)有員工282人，其中，管理人員30人，占員工總數(shù)的10.63%，科技人員72人，占員工總數(shù)的25.52%，技能人員180人，占員工總數(shù)的63.825;具有本科以上學(xué)歷的人員60人，占員工總數(shù)的21.27%，其中，碩士研究生3人;具有高級工技術(shù)職稱以上的技能人員61人，占員工總數(shù)的21.63%，其中，技師26人，高級技師3人。
從現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)上看，要適應(yīng)公司20xx年經(jīng)營規(guī)模需要及實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略中人力資源支撐，存在很大差距，特別是在關(guān)鍵崗位、領(lǐng)軍人物和技術(shù)骨干方面比較缺乏，后備骨干隊伍急需加強。
二、工作組織
1、成立公司人才引進領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司黨委書記任組長，成員由公司班子成員組成。其主要職責(zé)：負責(zé)人才引進計劃的審批，人才引進的最終審定，人才引進相關(guān)福利待遇的確定等。
2、成立公司人才引進工作小組：由公司人力資源部部長任組長，成員由各單位行政正職組成。其主要職責(zé)：負責(zé)對人才需求的提出和審議，負責(zé)對引進人才的面試及考試、面談，負責(zé)向人才引進領(lǐng)導(dǎo)小組提供相關(guān)需引進人才素材等。
三、引進計劃
1、根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，以專業(yè)需求為導(dǎo)向，拓展人才引進渠道，創(chuàng)新人才引進方式。20xx年重點引進成熟人才、急需專業(yè)人才，逐步配齊適應(yīng)公司發(fā)展的各類專業(yè)人才，確保引進人才質(zhì)量，注重引進人才素質(zhì)，提高引進人才效益。
2、根據(jù)公司發(fā)展需要，20xx年需引進專業(yè)領(lǐng)軍人才物和專業(yè)技術(shù)帶頭人1—2人，引進成熟技術(shù)人才6名(主要專業(yè)方向：液壓、模具、機電一體化、專用車等)，高校畢業(yè)生4名(主要專業(yè)方向：車輛工程、焊接專業(yè)等)，成熟一線操作技術(shù)工人10人(主要專業(yè)方向：焊接、鈑金、機加等)，充實一線技能崗位的大專畢業(yè)生10名(采取先實習(xí)，再擇優(yōu)錄用的方式進行)。
3、根據(jù)公司發(fā)展需要，適時進行專業(yè)設(shè)計技術(shù)外包，推進社會技術(shù)研發(fā)資源利用平臺的搭建，充分利用社會或四川航天內(nèi)部研發(fā)資源，形成公司兼職設(shè)計人員聘用及設(shè)計外包模式，為快速提升和改善公司研發(fā)響應(yīng)效率提供保障。
四、引進渠道20xx年，在人才引進渠道方面，廣開引進渠道，利用多種方式進行人才引進。
三是與當(dāng)?shù)厝瞬胖行穆?lián)系溝通，組織參加當(dāng)?shù)鼐哂嗅槍π缘拇笮⌒腿瞬耪衅笗?四是到高校參加校園招聘會;五是在當(dāng)?shù)鼐哂邢嗤瑢I(yè)企業(yè)中挖掘成熟人才等。
五、引進措施
1、建立和完善一系列人才引進措施。對人才引進要根據(jù)不同的學(xué)歷、資歷、工作經(jīng)歷、工作能力等，制定不同的福利待遇政策和有專業(yè)性、側(cè)重性的職業(yè)生涯規(guī)劃。
2、加強企業(yè)文化教育，提升企業(yè)信譽形象和影響力，為引進人才提供寬松、和諧環(huán)境，關(guān)心人才，愛護人才，為引進人才解決后顧之憂。
六、引進評估
1、對所引進人才統(tǒng)一實行3—6個月試用期，特別對引進的成熟人才和高校畢業(yè)生，通過試用，對不適合崗位要求的人員，按照相關(guān)法規(guī)進行辭退或在福利待遇方面進行體現(xiàn)。
2、在引進人才中，大力推行傳、幫、帶，讓領(lǐng)軍人才及專業(yè)帶頭人起好技藝傳授作用;對成熟人才、應(yīng)屆畢業(yè)生嚴格執(zhí)行“師帶徒”制度，盡快轉(zhuǎn)變角色，熟悉專業(yè)知識和業(yè)務(wù)本領(lǐng)。
企業(yè)人才引進激勵方案企業(yè)人才引進方案預(yù)算書篇五
針對生產(chǎn)類型公司目前員工流動量大，員工工作效率低下，員工心態(tài)不穩(wěn)等問題!
(具體可達到目標(biāo)，比如一個月完成1000件產(chǎn)品部件的生產(chǎn))
羅伯特 豪斯的綜合激勵模式理論
·理由：努力來自于報酬、獎勵的價值，個人認為需要付出的努力和受到獎勵的概率。而覺察出來的努力和獎勵的概率也受到過去經(jīng)驗和實際績效的影響。如果人們確切知道，他有把握完成任務(wù)或者過去曾經(jīng)完成的話，他將樂意做出努力并對獎勵的概率更加清楚。
·工作的實際績效取決于能力的大小、努力程度以及對所需完成任務(wù)理解的深度，如對完成目標(biāo)所需從事的活動，以及影響任務(wù)完成的其他因素的理解和掌握。
·獎勵要以績效為前提，不是先有獎勵后有績效，而是必須先完成組織任務(wù)才能導(dǎo)致精神的、物質(zhì)的獎勵。當(dāng)員工看到他們的獎勵與成績很少有關(guān)系時，這樣的獎賞將不能成為提高績效的刺激物。
·激勵措施是否會產(chǎn)生滿意，取決于受激勵者認為獲得的報償是否公平。
·滿意將導(dǎo)致進一步的努力。
一、目標(biāo)激勵
由人事及生產(chǎn)廠長共同確定各崗位的崗位職責(zé)，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)廠長與員工一起結(jié)合員工目前的工作效率制每月生產(chǎn)目標(biāo)（注：應(yīng)是一個可以達到的目標(biāo)）對于達到目標(biāo)的員工給予口頭表揚及言語鼓勵。對于達不到目標(biāo)的員工應(yīng)適度安慰并給予幫助，比方說培訓(xùn)等，幫助員工達到工作目標(biāo)。
效果分析：1屬員工自我激勵，完成目標(biāo)的員工會增加自豪感從而增加工作熱情。2、完不成目標(biāo)的員工在被安慰的情況下會更加努力工作。
二、參與激勵
對于某些不涉及公司原則的問題決定時（如購買飲水機放幾樓或公司考勤1天需打幾次卡之類的問題）以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時，可挑選1～2名員工參與討論，聽取員工意見。
效果分析：1、員工感覺自己受公司重視可增強工作積極性。2、便于了解第一線員工的思想。3、可表明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。
三、評選優(yōu)秀員工
公司可分季度評選優(yōu)秀員工，具體評選方法可根據(jù)員工工作績效、工作態(tài)度、出勤情況等。從員工中挑選出2～3名表現(xiàn)良好的員工，發(fā)給優(yōu)秀員工獎狀及給予一定的物質(zhì)獎勵。（以3名為列獎勵可為1等獎50元人民幣、2等獎30元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發(fā)放）但要注意評選的公平性，否則會起反效果。
效果分析：1、榮譽激勵及物質(zhì)激勵結(jié)合的方式可提升員工積極性。2、為評上優(yōu)秀員工可在員工中間形成競爭，提升工作積極性。3、被評上優(yōu)秀員工的人穩(wěn)定性會增強。
四、員工生日問候
每位員工生日時，由公司總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，表達對員工的祝福。（一定要總經(jīng)理親自簽發(fā)，否則效果不明顯）
效果分析：1、員工感覺受公司重視。2、總經(jīng)理鼓勵會增強員工工作熱情。
五、工資激勵
對于員工工資可制定工齡工資，在本公司每工作滿半年的員工每月可給予25元的工齡工資。每滿一年的員工給予每月給予50元的工齡工資，依此類推工齡工資200元封頂。
效果分析：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。
制定人本的企業(yè)文化。通過培訓(xùn)的形式告知員工工作是為自己的，有能力的員工公司會為其提供廣闊的發(fā)展空間以及相對應(yīng)的薪酬。公司看重的不是學(xué)歷、性別等其他因數(shù)。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機會。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。
效果分析：不同與其他還沒有企業(yè)文化激勵的企業(yè)，會是一種比較特別的方式。
目前還無法執(zhí)行，待績效考核體系建立以后再予以執(zhí)行。
對于連續(xù)兩個月達不到公司最低計件標(biāo)準的員工，結(jié)合其平時工作表現(xiàn)（包括考勤、工作態(tài)度等）給予轉(zhuǎn)崗或辭退處理。
效果分析：1、反向激勵使員工知道不努力就要被淘汰。2、對于工作效率很低下的員工是一種激勵。3、可結(jié)合目標(biāo)激勵一起執(zhí)行。
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