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完善企業(yè)內(nèi)部控制制度篇一
一、內(nèi)部控制制度概念的演進過程
第一階段:產(chǎn)生階段。內(nèi)部控制的最初形式是內(nèi)部牽制，即為維護企業(yè)財產(chǎn)物資的安全性、完整性，保證會計資料及其他有關(guān)資料的正確性，確保各項財務收支的合理性、合法性而建立起來的業(yè)務分管責任制。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展和現(xiàn)代科學管理方法的產(chǎn)生和運用，內(nèi)部牽制范圍得到擴大，逐步發(fā)展到經(jīng)營決策目標的建立和貫徹，經(jīng)濟效益的實現(xiàn)和評價等諸多領(lǐng)域。
第二階段:20世紀50年代至20世紀80年代發(fā)展階段。1949年，美國審計程序委員會發(fā)表了<內(nèi)部控制一調(diào)整組織的各種要素及其對管理當局和獨立審立的重要性>的研究報告，第一次正式提出了內(nèi)部控制的定義，即“內(nèi)部控制包括企業(yè)內(nèi)部采用的機構(gòu)計劃和所有有關(guān)的調(diào)整方法和措施，旨在保護企業(yè)資產(chǎn)，檢查會計數(shù)據(jù)的準確性和可靠性，提高經(jīng)濟效益促使有關(guān)人員遵循既定的管理方針。”這里對內(nèi)部控制的定義就已不限于會計與財會部門的有關(guān)功能。
第三階段:20世紀80年代至今，完善階段。1988年，美國審計準則委員會發(fā)布了第55號準則<財務報表審計中的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的考慮>，改變了用內(nèi)部控制目標來定義內(nèi)部控制的方法，采取按照內(nèi)部控制組成成分的方法來進行。這個公告不再區(qū)別會計控制與管理控制，也不再是站在企業(yè)的角度來定義，而是站在審計人員財務報表審計的立場來定義內(nèi)部控制，提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的概念，即為現(xiàn)實企業(yè)既定目標提供合理保證而建立的各種政策和程序，它包括控制環(huán)境、會計制度、控制政策與程序三個組成要素。這是內(nèi)部控制概念的一次重大發(fā)展，既適應了當時企業(yè)經(jīng)營管理的要求，也促進了審計的進步。
1993年，美國審計準則委員會提出并通過的coso報告中將內(nèi)部控制分成為五個部分，即:控制環(huán)境;管理當局的風險評價;會計信息與交流系統(tǒng);控制活動和監(jiān)督。這是在1988年定義上的沿襲和發(fā)展，這也是現(xiàn)代內(nèi)部控制概念。1996年，美國第78號審計準則也采用了這一定義，即“內(nèi)部控制是受本單位董事會、高級管理階層、政府管理門和其他有關(guān)人員影響，旨在為取得經(jīng)營效果和效率、財務報告的可靠性、遵循適當?shù)姆ㄒ?guī)等目標而提供合理保證的一種過程?！边@是迄今為止對內(nèi)部控制概念最完善的定義。論文寫作，現(xiàn)代企業(yè)。
綜上所述，內(nèi)部控制制度是指企業(yè)行政領(lǐng)導和各個管理部門的有關(guān)人員，在處理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務活動時相互聯(lián)系，相互制約的一種管理體系，包括為保證企業(yè)正常經(jīng)營所采取的一系列必要的管理措施，內(nèi)部控制制度的重點是嚴格會計管理，設計合理的、有效的組織機構(gòu)和職務分工，實施崗位責任分明的標準化業(yè)務處理程序。
按其作用范圍大體可以分為以下兩個方面:(1)內(nèi)部會計控制。其范圍直接涉及會計事項各方面的業(yè)務，主要是指財會部門為了防止侵吞財物和其他違法行為的發(fā)生，以及保護企業(yè)財產(chǎn)的安全所制定的各種會計處理程序和控制措施。(2)內(nèi)部管理控制。范圍涉及企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營、管理的各部門、各層次、各環(huán)節(jié)。其目的是為了提高企業(yè)管理水平，確保企業(yè)經(jīng)營目標和有關(guān)方針、政策的貫徹執(zhí)行。
二、我國內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀
自20世紀90年代起，我國政府開始加大對企業(yè)內(nèi)部控制的規(guī)范力度，制定和頒發(fā)了一系列有關(guān)法律法規(guī)、規(guī)范。論文寫作，現(xiàn)代企業(yè)。然而，對我國來講全面認識內(nèi)部控制還剛剛開始，會計信息失真、經(jīng)營失敗及不守法經(jīng)營等在很大程度上都歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制的失靈。論文寫作，現(xiàn)代企業(yè)。
總體來將，我國企業(yè)普遍認識到內(nèi)部控制的重要性，但對內(nèi)部控制認識不夠;側(cè)重于企業(yè)外部環(huán)境的梳理，而忽視了內(nèi)部各環(huán)節(jié)、各崗位的牽制;側(cè)重于經(jīng)營環(huán)節(jié)的程序控制，而忽視了企業(yè)整體的協(xié)調(diào);側(cè)重于內(nèi)部控制制度的學習，而忽視了執(zhí)行制度的人的素質(zhì)提高;側(cè)重于對貨幣、實物的控制，而忽視了企業(yè)文化環(huán)境的建設等。主要問題可以概括為兩個方面:
(一)控制環(huán)境基礎薄弱
控制環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎，直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行和貫徹。它涵蓋對建立、加強或削弱特定政策程序及其效率產(chǎn)生影響的各種因素，包括企業(yè)管理人員的品行、操守、價值觀、素質(zhì)和能力，管理人員的管理哲學、經(jīng)營觀念，企業(yè)各種規(guī)章制度、信息溝通體系、業(yè)績評價機制等。我國企業(yè)在這方面的問題非常嚴重，主要表現(xiàn)在:
1、企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱。大多企業(yè)未制訂完善的、成文的內(nèi)控制度，這一事實反映出至少有相當一部分企業(yè)尚未認識到內(nèi)部控制的意義。即使已經(jīng)制訂出相應內(nèi)控制度的企業(yè)大多也只是停留在“寫在紙上、貼在墻上-給人看”的表面文章上，制度的落實方面問題很多。
2、組織機構(gòu)設置不合理。不少企業(yè)仍然沿襲著計劃經(jīng)濟體制下的機構(gòu)設置，企業(yè)普遍存在機構(gòu)臃腫、管理層次多、工作效率低下的問題。另外，企業(yè)在組織機構(gòu)設置中，比較重視縱向間的權(quán)利與義務關(guān)系，而對橫向間的協(xié)調(diào)缺乏足夠的重視，導致同級各部門間缺乏必要的交流，信息溝通不靈敏，協(xié)調(diào)性差。
3、企業(yè)制度不健全。一是企業(yè)缺乏相應的激勵與約束機制。例如廠長(經(jīng)理)繳納的風險數(shù)額只是象征性的，對他們無法構(gòu)成壓力。多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人還不能負起自主經(jīng)營、自負盈虧的責任來，一旦出了問題仍由國家來承擔損失。企業(yè)經(jīng)營者可能基于利己動機而利用職權(quán)侵吞資產(chǎn)或大肆揮霍。為滿足這種欲望，有些經(jīng)營者不會重視內(nèi)控的建設，甚至有意忽略或阻撓，反過來又加重了企業(yè)制度的不健全，形成惡性循環(huán)。論文寫作，現(xiàn)代企業(yè)。二是人事政策和實務不完善。雇傭人員沒有經(jīng)過嚴格的考核，有許多是憑關(guān)系擠入企業(yè);對職工未形成一套關(guān)于訓練、待遇、業(yè)績考評及晉升的制度;未根據(jù)不同情況對職工進行適當?shù)牡赖陆逃?。企業(yè)職工的勝任能力和正直性值得環(huán)疑，即使有良好的內(nèi)控也會因執(zhí)行者的能力不強或道德敗壞而達不到應有的效果。三是企業(yè)制度不全面，沒有針對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)、各個部門制訂出相應的規(guī)章制度，顧此失彼現(xiàn)象嚴重。
4、管理者素質(zhì)較低。許多企業(yè)的管理者素質(zhì)較低，普遍未受過正規(guī)的專業(yè)教育，企業(yè)亦未對這些管理者進行管理培訓。這樣低素質(zhì)的管理者即使有全心全意為企業(yè)服務的素質(zhì)，也因他們的能力所限而無法真正地管理好企業(yè)。論文寫作，現(xiàn)代企業(yè)。論文寫作，現(xiàn)代企業(yè)。
5、企業(yè)文化建設沒有引起足夠的重視。企業(yè)文化是企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營制度依存于企業(yè)而存在的共同價值觀念的組合。企業(yè)內(nèi)部控制制度的貫徹執(zhí)行有賴于企業(yè)文化建設的支持和維護。因為企業(yè)文化是培養(yǎng)誠信，忠于職守、樂于助人、刻苦鉆研、勤勉盡責的一種制度約束。企業(yè)文化是將員工的思想觀念、思維方式、行為方式進行統(tǒng)一和融合，使員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)達到有機的結(jié)合，企業(yè)文化是一個企業(yè)的中樞神經(jīng)，它所支配的是人們的思維方式、行為方式。在良好的企業(yè)文化基礎上所建立的內(nèi)部控制制度，必然會成為人們行為規(guī)范，從而才能很好地解決因制度失靈而產(chǎn)生的種種問題。
(二)企業(yè)內(nèi)控部門責權(quán)不對稱，內(nèi)部控制和監(jiān)督不力
企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會計控制，而我國的內(nèi)部控制主要是指內(nèi)部會計控制。作為承擔內(nèi)部控制主要部門的財會、審計部門存在嚴重的責權(quán)不對稱現(xiàn)象。
1、內(nèi)審部門形同虛設。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的重要組成部分，是企業(yè)改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益的自我需要。但是，在我國，企業(yè)的內(nèi)部審計并沒能真正履行其應有的職能，其存在問題主要有:
(1)組建的非自愿性。眾所周知，我國現(xiàn)行的內(nèi)部審計主要是在行政干預的基礎上發(fā)展起來的，帶有很濃厚的行政命令色彩，而這種過多依靠行政干預建立起來的內(nèi)部審計機構(gòu)很難受到企業(yè)重視。被調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部審計人員大多是從財會部門轉(zhuǎn)來的或由財會部門兼任或是從其他部門調(diào)來，有的未經(jīng)過專門培訓，缺乏審計專業(yè)知識，內(nèi)審部門成為企業(yè)安置干部的一個部門，這種情況下組建起來的內(nèi)部審計很難發(fā)揮其應有作用。
(2)獨立性不夠。內(nèi)部審計作為內(nèi)部控制的再控制，本身就應從第三者的立場上客觀公正地對企業(yè)的經(jīng)濟監(jiān)督進行再監(jiān)督，它的地位應當是超然獨立的。而目前對內(nèi)審部門是界定在“在本單位主要負責人直接領(lǐng)導下，獨立行使內(nèi)部審計監(jiān)督權(quán)，對本單位領(lǐng)導負責并報告工作”。這說明我國內(nèi)部審計只是服務于企業(yè)負責人。這就造成內(nèi)部審計既不能監(jiān)督上司，也不能監(jiān)督同級，因為企業(yè)內(nèi)部各職能部門都是在企業(yè)負責人的直接領(lǐng)導下開展工作的，其各項經(jīng)營行為尤其是重大行為大多是在廠長經(jīng)理的授權(quán)下進行的，是廠長經(jīng)理意志的直接體現(xiàn)。在這種情況下內(nèi)部審計又如何開展工作呢?基于以上兩點，內(nèi)部審計無法在地位上實現(xiàn)超然獨立，其工作范圍大大受限，也很難贏得威信。
(3)重審計監(jiān)督，輕服務建設。內(nèi)部審計是適應企業(yè)的內(nèi)在需要設立的，其生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于它能為企業(yè)加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益服務。而實際中內(nèi)部審計卻忽視了防錯防弊這一職能，過分強調(diào)查錯糾弊，在各種正式的文件規(guī)定中，強調(diào)“監(jiān)督”的多，提倡“服務”的少;強調(diào)“事后監(jiān)督”的多，提倡“事前、事中監(jiān)督”的少。這種過分強調(diào)事后監(jiān)督的指導思想是我國審計認識上的一大誤區(qū)，也是阻礙內(nèi)部審計發(fā)揮作用的重要思想因素。
(4)對內(nèi)部審計工作的性質(zhì)和作用不甚理解。企業(yè)管理人員經(jīng)常將“內(nèi)審監(jiān)督”，與“會計監(jiān)督”混淆不清，使人們產(chǎn)生“企業(yè)內(nèi)部審計沒什么意義”的想法。由于指導思想上的誤區(qū)，多數(shù)審計人員未能擺正自己的位置。有些人將自己等同于廠長經(jīng)理的行為工具，處處依廠長經(jīng)理的旨意行事，有些則由于工作不好開展而心灰意冷或充當好人，使內(nèi)部審計形同虛設。
2、責權(quán)不對等。權(quán)利、義務與責任對等是內(nèi)部控制的基本原則之一。而目前有關(guān)法規(guī)中明確內(nèi)部控制機構(gòu)既代表國家執(zhí)行行政監(jiān)督職責，又要為企業(yè)領(lǐng)導加強經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益提供服務。這種理論上的雙向服務機制將內(nèi)部控制機構(gòu)經(jīng)濟責任和義務確定得大于其實際的功能和擁有的權(quán)力，只能把內(nèi)部控制機構(gòu)置于一個兩難的境地。
三、強化我國內(nèi)部控制制度的思考
企業(yè)內(nèi)部控制是一個系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)的方方面面，作為一項制度建設，其客觀的成份越多，科學性就越強。內(nèi)部控制建設也應當堅持理論與實際緊密結(jié)合的原則，制定出能針對企業(yè)自身特點的內(nèi)控制度來，而不可能千企業(yè)內(nèi)部控制制度范文篇一律。
(一)規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，形成有法必依、執(zhí)法必嚴、違法必究的法治機制
實施內(nèi)部控制，首先需要規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。從所有者的立場出發(fā)，不但要把企業(yè)經(jīng)營管理者行使權(quán)力的過程納入內(nèi)部控制的監(jiān)控范圍，而且要將其作為內(nèi)部控制的重點監(jiān)控對象，明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，使決策系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和監(jiān)督系統(tǒng)各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡。
1、實行財務總監(jiān)委派制是完善內(nèi)部控制的重要手段。財務總監(jiān)首先通過對單位會計部門和會計人員的領(lǐng)導和控制，掌握會計系統(tǒng)的運行，對于單位重大的交易、資產(chǎn)變動等擁有審批權(quán);其次通過主持定期及非定期的單位內(nèi)部審計，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和會計方面已經(jīng)發(fā)生的或潛在的問題并采取相應措施。盡管實際工作中因個別經(jīng)理素質(zhì)差異和財務總監(jiān)素質(zhì)不一，不乏有受經(jīng)理個人意志指使者，但只要明確控制責任，且有相制衡的代表不同利益集團的控制主體存在，是會收到很好成效的。
2、構(gòu)筑嚴密的企業(yè)內(nèi)控體系。企業(yè)內(nèi)部控制體系，具體應包括三個相對獨立的控制層次:第一個層次是在企業(yè)一線“供、產(chǎn)、銷”，全過程中融入相互牽制、相互制約的制度，建立以防為主的監(jiān)控防線。有關(guān)人員在從事業(yè)務時，必須明確業(yè)務處理權(quán)限和應承擔的責任，對一般業(yè)務或直接接觸客戶的業(yè)務，均要經(jīng)過復核，重要業(yè)務最好實行雙簽制，禁止一個人獨立處理業(yè)務的全過程。第二個層次是設立事后監(jiān)督，即在會計部門常規(guī)性的會計核算的基礎上，對其各個崗位、各項業(yè)務進行日常性和周期性的核查，建立以“堵”為主的監(jiān)控防線。事后監(jiān)督可以在會計部門內(nèi)設立一個具有相應職務的專業(yè)崗位，配備責任心強、工作能力全面的人擔任此職，并納入程序化、規(guī)范化管理，將監(jiān)督的過程和結(jié)果定期直接反饋給財務部門的負責人。第三個層次是以現(xiàn)有的稽核、審計、紀律檢查部門為基礎，成立一個直接歸董事會管理并獨立于被審計部門的審計委員會。審計委員會通過內(nèi)部常規(guī)稽核、離任審計、落實舉報、監(jiān)督審查企業(yè)的會計報表等手段，對會計部門實施內(nèi)部控制，建立有效的以“查”為主的監(jiān)督防線。
以上三個層次構(gòu)筑的內(nèi)部控制體系對企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務和會計部門進行“防、堵、查”遞進式的監(jiān)督控制，對于及時發(fā)現(xiàn)問題，防范和化解企業(yè)經(jīng)營風險和會計風險，將具有重要的作用。
3、加強對內(nèi)部控制行為主體“人”的控制，把內(nèi)部控制工作落到實處。企業(yè)內(nèi)部控制失效，經(jīng)營風險、會計風險產(chǎn)生，行為主體全是“人”。只有上下一致，及時溝通，隨時把握相關(guān)人員的思想、動機和行為，才能把內(nèi)部控制工作做好。具體講，除領(lǐng)導本身應以身作則起表率作用外，還應做好以下幾點工作:
第一，要及時掌握企業(yè)內(nèi)部控制人員思想行為狀況。內(nèi)部業(yè)務人員、會計人員違法違紀，必然有其動機，因此企業(yè)領(lǐng)導及部門負責人要定期對重點崗位人員的思想和行為進行分析，著重了解他們是否有賭博、炒股、經(jīng)商、與社會劣跡人員往來和追求 超常消費等情況，掌握可能使有關(guān)人員犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。
第二，對內(nèi)部控制人員進行職業(yè)道德教育和業(yè)務培訓。職業(yè)道德教育要從正反兩方面加強對內(nèi)部控制行為主體“人”的法紀政紀、反腐倡廉等方面的教育，增強自我約束能力，自覺執(zhí)行各項法律法規(guī)，遵守財經(jīng)紀律，做到奉公守法、廉潔自律;加強繼續(xù)教育，要特別重視對那些業(yè)務能力差的人員的基礎業(yè)務知識的培訓，以提高其工作能力，減少業(yè)務處理的技術(shù)錯誤。
(二)以“協(xié)調(diào)”作為雙元控制主體下企業(yè)內(nèi)部控制的基本目標，以“約束+激勵”作為引導經(jīng)營者行為的主要方法
1、在存在雙元控制主體的現(xiàn)代企業(yè)中，最為突出的矛盾是雙方“利益不一致”和“信息不對稱”。企業(yè)所有者希望通過經(jīng)營獲利使資產(chǎn)增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，卻不能直接進行管理和經(jīng)營，只能通過會計信息“間接”控制;經(jīng)營者“直接”控制企業(yè)經(jīng)營的過程和會計信息的生成和報告方式。因此，決定了在雙元控制主體構(gòu)架下的企業(yè)內(nèi)部控制首要的也是基本的目標應該是協(xié)調(diào)雙方的利益和矛盾，只有通過切實有效的協(xié)調(diào)，找到所有者和經(jīng)營者共處的均衡點，才能實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的以上兩個基本目的
2、“約束+激勵”是引導經(jīng)營者行為的主要方法，是實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)雙元控制主體“協(xié)調(diào)”的內(nèi)部控制目標的有效辦法。財政、稅務、銀行、審計等社會監(jiān)督機構(gòu)，在工作中各行其是，未能形成綜合監(jiān)督的合力，對企業(yè)的威懾力不夠。
3、對審計的獨立監(jiān)督、公正職能未予以充分重視，審計未形成規(guī)范化、法制化和經(jīng)?；Σ槌鰡栴}的處罰，往往就事不就人，重人情而輕規(guī)定，執(zhí)法的剛性被扭曲。
完善企業(yè)內(nèi)部控制制度篇二
一、問題的提出
內(nèi)部控制是全面管理的重要組成部分，是企業(yè)為履行職能、實現(xiàn)總體目標、應對風險的自我約束和規(guī)范的過程，由此而建立起來的系統(tǒng)的內(nèi)部管理規(guī)范就是內(nèi)部控制制度。早期的內(nèi)部控制是保護資產(chǎn)安全完整和財務記錄的可靠性，要求企業(yè)對交易實行授權(quán)與批準、對資產(chǎn)實行控制、財務記錄的審核與經(jīng)營保管職務分離。由于近幾年來，在世界范圍內(nèi)，重大會計信息失真現(xiàn)象呈上升趨勢，如“巴林銀行”、“安然事件”等，這一系列公司財務丑聞及國內(nèi)銀廣夏、鄭百文為代表的上市公司會計做假事件，引起了中國會計學界對內(nèi)部控制課題研究的重視。一年前成立的中國企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會，不久前在北京召開了全體會議，對企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范征求意見稿和具體規(guī)范討論稿進行了深入討論，此舉意味著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范建設取得了重大進展。
二、目前企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題
(一)內(nèi)部控制的外部環(huán)境有待加強
盡管財政部已頒布了多項內(nèi)部控制規(guī)范，但是在具體實施過程中并沒有形成一個適合于各種類型單位的內(nèi)部控制框架，也缺乏可操作性的內(nèi)部控制指南，在實際工作中許多企業(yè)無法準確地適用已有規(guī)范進行操作。內(nèi)部監(jiān)督機制不健全，從而缺乏有效的內(nèi)部評價機制，管理控制的弱化導致了經(jīng)濟犯罪案件的不斷發(fā)生。
法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善
受長期計劃經(jīng)濟的影響，許多高層領(lǐng)導的管理理念和經(jīng)營方式仍然停留在行政領(lǐng)導的角色上，沒有真正把企業(yè)當作自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營主體。企業(yè)的公司制改造也并沒有從根本上解決這個問題。許多上市公司雖然設立了董事會、監(jiān)事會，聘任了總經(jīng)理，但在實際運行過程中，董事會的作用相對弱化。
(二)企業(yè)對建立內(nèi)部控制制度的動力不足且普遍存在由內(nèi)部人控制的現(xiàn)象
在企業(yè)所有人即股東和企業(yè)管理層的委托關(guān)系不完善，企業(yè)高管人員兼職的現(xiàn)象比較普遍，由內(nèi)部人控制企業(yè)存在著難以克服的缺陷:比如，因為沒有人愿意制定出束縛自己手腳的控制制度，所以管理層對建立約束自己的制度積極性并不高。另外，由于內(nèi)部控制的成本是由企業(yè)自己承擔的，直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生的效益卻是長遠的、隱蔽的，這也導致了企業(yè)自身的內(nèi)部控制動力不足。
(三)風險意識差，企業(yè)內(nèi)部控制依然薄弱
隨著全球經(jīng)濟一體化不斷深入，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，企業(yè)面臨的經(jīng)營風險也越來越高，但是，從目前一些企業(yè)的現(xiàn)狀來看，企業(yè)的風險意識還比較淡薄，缺乏風險控制的有效機制。能否搞好內(nèi)部控制工作更多的是取決于內(nèi)部控制相關(guān)人員的責任心和風險意識，如果內(nèi)部控制相關(guān)人員綜合素質(zhì)不高，就有可能錯誤地做出估計和判斷，導致錯誤的決策，給企業(yè)帶來無法挽回的經(jīng)濟損失。
三、建立、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度的措施
(一)完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化董事會的核心地位
由于國有企業(yè)根深蒂固的集權(quán)管理，改制后的企業(yè)并未健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，經(jīng)理層集控制權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)于一身，在這種狀態(tài)下要去建立內(nèi)部控制制度并嚴格執(zhí)行無異于紙上談兵。解決的對策是理順現(xiàn)有的管理體制，完善法人治理結(jié)構(gòu)，形成股東大會授權(quán)、董事會決策、監(jiān)事會監(jiān)督、經(jīng)理層執(zhí)行的職責明確、崗位分工、各司其職、各負其責、互相制衡、協(xié)調(diào)高效的運行機制。只有健全法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)所有員工與企業(yè)興衰息息相關(guān)，才會有動力去嚴格執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制制度，企業(yè)內(nèi)部控制制度在企業(yè)管理中的作用才能得到最大發(fā)揮。
董事會應對企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立、完善和有效執(zhí)行負責。因為對于董事會來說，構(gòu)建良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)是為了保證企業(yè)有效運行，完成各項目標，保證企業(yè)各項政策及董事會決議得以貫徹執(zhí)行，解決會計信息不對稱，保證會計信息真實可靠的重要手段，所以董事會責無旁貸。
(二)堅持以人為本，提高管理者和財務人員的綜合素質(zhì)
任何制度的制定、執(zhí)行和完善都離不開人，企業(yè)內(nèi)部控制制度也不例外。在市場競爭日益激烈的今天，人才顯得尤為重要，特別是提高中高層管理者和財務人員的綜合素質(zhì)和道德素養(yǎng)對強化內(nèi)部控制制度的執(zhí)行、會計信息質(zhì)量的提高，有著不可替代的作用。
對于管理人員的任用，我們可以實施經(jīng)理人員代理制。代理制是指企業(yè)對決策的執(zhí)行層人員實行公開的招聘，以錄用具有管理技術(shù)和管理經(jīng)驗的人員對本企業(yè)實施全面管理。對于企業(yè)來說，可以采取一套切實可行的措施來吸引那些善于經(jīng)營與管理的人才參與企業(yè)經(jīng)營管理，可以對代理人實行靈活的激勵與制衡措施。
財務人員對于會計信息的質(zhì)量有著不可推卸的質(zhì)任，因而提高財務人員的素質(zhì)是保證會計信息質(zhì)量最直接、最基礎的環(huán)節(jié)。(1)積極推行基層財務負責人委派制。通過競聘上崗，選拔德才兼?zhèn)涞呢攧杖藛T走上業(yè)務領(lǐng)導崗位，制訂基層財務負責人的工資薪酬考核獎勵辦法。專門成立考評小組，對他們實行定期或不定期的實地考核，廣泛聽取工作單位相關(guān)人員對他們的評價。基層財務負責人對委派方全權(quán)負責?；鶎迂攧肇撠熑藢嵭腥纹趦芍寥辏谕粏挝贿B續(xù)任職不得超過兩個委派期。在任職期間如發(fā)現(xiàn)不良行為，可以實行解聘，真正做到能上能下。(2)加強對全體財務人員的管理。要對企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的財務人員的結(jié)構(gòu)進行統(tǒng)計與分析，有計劃地對財務人員進行業(yè)務培訓，努力提高整體素質(zhì)，以滿足企業(yè)經(jīng)營管理的需要。制訂一些合理的獎懲措施，充分調(diào)動全體財務人員工作熱情、學習熱情及創(chuàng)新能力。
(三)加強預算管理，做好預算控制
預算控制是內(nèi)部控制的一個重要組成部分。它是以目標利潤為導向，通過業(yè)務、資金、信息的整合，編制全面的業(yè)務預算、資本預算、籌資預算、投資預算現(xiàn)金流量預算和人力資源預算等等，檢查預算的執(zhí)行情況，通過比較、分析內(nèi)部各單位未完成預算的原因，并對未完成預算的方面采取改進措施，確保各項預算嚴格執(zhí)行。對預算執(zhí)行情況好的單位進行表彰獎勵，對預算執(zhí)行情況差的單位進行懲處，確保預算執(zhí)行的嚴肅性與有效性。
(四)找準關(guān)鍵控制點，健全風險評估機制
由于內(nèi)部控制制度的設計受到效益—成本原則的制約，不可能面面俱到，因此只有抓住關(guān)鍵的控制點才能建立有效的內(nèi)部控制制度。關(guān)鍵控制點是指業(yè)務流程和單位經(jīng)濟活動中那些容易產(chǎn)生風險的環(huán)節(jié)。關(guān)鍵控制點的選擇應考慮的因素:哪一個控制點能夠最好地衡量業(yè)績;哪一個控制點能夠反映重要的偏差;哪一個控制點能夠以最小的代價糾正偏差;哪一個控制點能夠最為有效。
內(nèi)部控制的重點是防范風險、避免和減少差錯和舞弊、效率低下、違法亂紀等行為的發(fā)生，企業(yè)必須建立、健全風險評估機制。風險評估是指分析和辨認實現(xiàn)有關(guān)目標可能發(fā)生的負面風險，以便形成確定應該如何對它們進行管理的依據(jù)，這是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)必須制訂與生產(chǎn)、銷售、財務等業(yè)務相關(guān)的目標，設定可辨認、分析和管理的相關(guān)機制，以了解自身所面臨的各種不同風險。例如，隨著企業(yè)投資的增加，企業(yè)應特別關(guān)注資金使用上的風險，應加強對建設資金的管理和控制，評估重要環(huán)節(jié)可能存在的風險，并明確規(guī)定相關(guān)法律責任。要嚴格執(zhí)行資金使用手續(xù)，防止資金使用隨意支付，杜絕各種浪費行為。
(五)重視內(nèi)部審計工作，建立有效激勵機制
內(nèi)部審計是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。內(nèi)部審計既是控制系統(tǒng)的一部分，又是控制有效性的確認者，是對內(nèi)部控制的再控制。
1、內(nèi)部審計是一項專業(yè)性和技術(shù)性都很強的工作，并且是一項高層次、綜合性的經(jīng)濟監(jiān)督。審計人員必須具備高素質(zhì)、高技能。從目前來看，企業(yè)內(nèi)審機構(gòu)力量薄弱，素質(zhì)不高，因此有必要加強內(nèi)部審計力量。一方面，要優(yōu)化審計人員結(jié)構(gòu)，充實審計力量，開展各種形式的培訓，提高審計人員綜合素質(zhì);另一方面，要制訂一套操作性強的考核獎懲制度，努力提高審計人員的主觀能動性。
2、要實現(xiàn)審計職能的轉(zhuǎn)變。從目前企業(yè)內(nèi)部審計的職能來看，還主要立足于基層單位財務收支審計、基建專項審計等，而對各單位的內(nèi)部控制制度的執(zhí)行與評價方面投入的精力較少，因而，舞弊行為、違規(guī)違紀事件時有發(fā)生，因此，在今后有必要逐步開展內(nèi)部控制審計，探索風險導向?qū)徲嫞哟髢?nèi)部審計力度和延伸度，賦予內(nèi)部審計部門追查異常情況的權(quán)力和提出處理處罰建議的權(quán)力，確保內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。
四、幾點思考
(一)內(nèi)部控制定位
我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設的任務十分艱巨，其內(nèi)部涉及到法律、經(jīng)濟、利益調(diào)整等，是一項浩大的系統(tǒng)工程。從我國現(xiàn)行的內(nèi)部控制標準來看，大多將內(nèi)部控制定位于標準方向，沒有上升到強制規(guī)范的法律層面。在我國目前人們法律意識不強、現(xiàn)代經(jīng)營管理理念缺乏、人的整體綜合素質(zhì)不高的環(huán)境下，未來我國的內(nèi)部控制規(guī)范的定位應上升到法律層面，使其具有法制性。只有這樣才能更好地適應我們建設有中國特色的社會主義市場經(jīng)濟的實際和在企業(yè)經(jīng)營管理具體工作中加以運用。
(二)內(nèi)部控制的制定模式
目前現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制的制定模式，仍然沿用傳統(tǒng)的分行業(yè)制定。這種政出多門、多頭管理的模式，既不適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，也不利于統(tǒng)一標準來管理。未來的內(nèi)部控制規(guī)范標準應遵循企業(yè)會計準則模式，由國家企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會主導制定，使其具有權(quán)威性。
(四)企業(yè)內(nèi)部控制標準的實施
最近，財政部副部長、企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會主席王軍同志指出，企業(yè)內(nèi)部控制標準的執(zhí)行，是企業(yè)內(nèi)部控制和內(nèi)部管理的靈魂，這一論斷揭示了內(nèi)部控制的實質(zhì)。從我國內(nèi)部控制近幾年來的實踐可以看出，發(fā)生大案要案的企業(yè)，實際上都有內(nèi)部控制規(guī)范和標準，有的條條框框還很細，但就是未能得到有效執(zhí)行。由此可見，切實建立有效的內(nèi)部控制實施機制，是企業(yè)各項內(nèi)部控制制度得以發(fā)揮最大效力的根本保證。
完善企業(yè)內(nèi)部控制制度篇三
在當前知識經(jīng)濟的時代下，特別是我國加入wto以后，我國企業(yè)將直接面對外國企業(yè)特別是跨國公司的挑戰(zhàn)，對外貿(mào)易越來越頻繁，企業(yè)經(jīng)營所遇到的各種風險也越來越多，加之企業(yè)經(jīng)營改制中存在的不完善的運作，企業(yè)的壓力越來越大，面臨的危機越來越嚴峻。因此一個企業(yè)要想在這樣的經(jīng)濟潮流中生存、競爭、發(fā)展就必須提高自身的競爭能力，而建立健全企業(yè)內(nèi)部的控制制度，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益，提高自身競爭能力的關(guān)鍵所在。
企業(yè)內(nèi)部控制制度是企業(yè)內(nèi)部各層次、各環(huán)節(jié)整體科學高效的管理控制制度的有機體系，是由一系列控制政策和程序所組成的系統(tǒng)。目的是保證生產(chǎn)經(jīng)營活動有序、高效的運行，保證企業(yè)資產(chǎn)的完整與安全，防范各種經(jīng)營風險，及時防止和糾正錯誤與弊端，保證會計資料的真實完整，經(jīng)營運作信息的及時準確。它是通過企業(yè)內(nèi)部高層管理者乃至每一名員工在明確分工的基礎上進行的科學高效的相互制約的行為規(guī)范。
一、科學合理完整的內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要
企業(yè)制定內(nèi)部控制制度，首先必須確保國家有關(guān)法律、法規(guī)和企業(yè)內(nèi)部管理制度的貫徹執(zhí)行，并使之有機地結(jié)合起來，形成一個科學嚴謹?shù)慕?jīng)營管理循環(huán)。就制定內(nèi)控制度而言，我認為企業(yè)的高層領(lǐng)導在企業(yè)經(jīng)營的設計理念上就應該高度樹立制定內(nèi)控制度的觀點和意識，注意從建章建制向整體框架的構(gòu)建與認真實施轉(zhuǎn)變，做事應兼顧國家、集體、個人的利益，積極主動、科學嚴謹?shù)闹贫ㄓ行蚋咝У膬?nèi)部控制制度體系。經(jīng)濟越發(fā)展，內(nèi)部控制制度就越重要。企業(yè)上至領(lǐng)導下至每一位員工、在每項業(yè)務和環(huán)節(jié)上都必須按內(nèi)控制度辦事，使企業(yè)的內(nèi)控制度真正起到確保企業(yè)資產(chǎn)安全和完整、會計資料的真實完整、防范各種經(jīng)營風險、發(fā)現(xiàn)和糾正弊端和錯誤，確保企業(yè)的經(jīng)營運作有序、科學、高效。企業(yè)可采用業(yè)務循環(huán)法，將企業(yè)整個交易循環(huán)事項的過程，劃分為銷售和收入的循環(huán)、采購和付款的循環(huán)、生產(chǎn)過程的循環(huán)、籌資和投資的循環(huán)、貨幣資金的循環(huán)五個關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，并據(jù)此制定各環(huán)節(jié)的科學、規(guī)范、合理的內(nèi)部控制制度。
二、企業(yè)內(nèi)部控制的基本原則
企業(yè)建立內(nèi)部控制是為了保護企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整，保證會計信息的正確、合法，保證經(jīng)營活動的高效、經(jīng)濟，保證企業(yè)內(nèi)部管理活動順暢而又相互制約，最終有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和企業(yè)目標的實現(xiàn)，增強企業(yè)在市場經(jīng)濟下的競爭能力。企業(yè)實施的內(nèi)部控制具有一定的傳統(tǒng)性和一般性。一般而言，設計企業(yè)內(nèi)部控制最基本的原則就是實事求是，因企制宜，兼顧靈活。除上述最基本原則之外還與下述一些基本原則是密不可分的。
(一)、相互牽制原則
(二)、成本效益原則
(三)、崗位責任原則
(四)、協(xié)調(diào)配合原則
(五)、系統(tǒng)網(wǎng)絡原則
總之，建立現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部控制必須實事求是，因企制宜，不能照搬書本，一味追求控制，而不管企業(yè)的整體經(jīng)濟利益。企業(yè)的內(nèi)部控制從設計的角度來看，應能達到一個基本目標。
三、企業(yè)制定內(nèi)部控制制度從五個方面著力
1、人員素質(zhì)控制是關(guān)鍵。人是內(nèi)控制度的主體，首先企業(yè)高層的管理人員，應該具備很高的政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)，否則制定科學合理、嚴謹有序的內(nèi)控制度就成為一句空話。而制定了內(nèi)控制度就需要具有相應素質(zhì)的員工來執(zhí)行，如果人員素質(zhì)不符合要求，控制措施就會失效。所以企業(yè)應按照不同崗位的要求，招聘不同學歷和專業(yè)技能的人才競聘上崗，科學合理地安排，使每個職員所擔任的職務與其所具備的素質(zhì)、能力相稱，使其最大限度的發(fā)揮自身的積極性和能動性，把所擔任的工作做到最好。
內(nèi)部控制不是目的，而是實現(xiàn)目標的手段，因此就高層管理者的控制而言，首先是其應德才兼?zhèn)?，其次是要設計和協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，加強內(nèi)部的民主監(jiān)督機制和控制檢查制度，防止經(jīng)營者侵犯國家利益、或非法牟取私利。
2、組織控制要科學。首先是不相容職務分離，即經(jīng)營業(yè)務的授權(quán)者與執(zhí)行者要分離，執(zhí)行者與記錄者、監(jiān)督者要分離。要注重把握①在決策層內(nèi)部要有明確的透明度、合理的權(quán)利分割與牽制。特別應充分發(fā)揮董事會必要的集中決策，集體領(lǐng)導，形成即相互支持與協(xié)助，又相應提醒與制約的優(yōu)勢，落實監(jiān)事會與職工代表大會應有的監(jiān)督檢查作用。②決策過程中應有的科學程序以及決策與管理體系中應有的結(jié)構(gòu)層次。
3、業(yè)務程序及信息質(zhì)量控制要完整。企業(yè)為保證各項經(jīng)濟業(yè)務科學高效有序的運行，就必須科學合理的規(guī)定內(nèi)部業(yè)務程序?？刂频囊笫?，按組織控制的要求和權(quán)責利相結(jié)合的原則進行分工，授予各機構(gòu)及各層次管理人員相應的審批權(quán)，強調(diào)任何機構(gòu)人員不經(jīng)合法授權(quán)不得行使審批權(quán)，也不得越權(quán)審批，對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務必須按照會計控制的要求及時、正確、全面的反映和記錄，并復核記錄內(nèi)容，保證會計信息的正確及時完整。會計信息是企業(yè)中最重要的信息，因此，建立和和健全會計信息系統(tǒng)，是完善會計制度設計、信息質(zhì)量控制的主要方面。企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)行的會計制度及有關(guān)法規(guī)。
4、資產(chǎn)保護控制要靈活。內(nèi)部控制的各種控制方式都具有保護資產(chǎn)安全的作用，對不同類型的資產(chǎn)采取不同的控制措施。
(1)貨幣資金的控制。(2)實物資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的控制。(3)債權(quán)性資產(chǎn)的控制。(4)預算控制預算控制。
5、內(nèi)部審計控制制度要嚴密。內(nèi)部審計制度是單位內(nèi)部設置得專職的審計機構(gòu)和專職人員，通過經(jīng)常和定期的審查活動，做到查錯防弊，改進管理，提高效益的目的。因此，各企業(yè)單位應強化監(jiān)控，加強內(nèi)部審計制度的建設，充分發(fā)揮審計監(jiān)督作用。
四、下面通過兩個典型案例——巨人集團失敗的教訓和海爾集團成功的經(jīng)驗來探討企業(yè)內(nèi)部控制的作用。
(一)巨人集團案例
巨人集團曾經(jīng)是我國民營企業(yè)的佼佼者，一度在市場上叱咤風云，該企業(yè)以閃電般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市場上沉落了。這樣一家資產(chǎn)好幾億，年產(chǎn)值號稱數(shù)十億的企業(yè)破產(chǎn)，究其原因，管理當局的決策失誤是很重要的一個方面。
巨人集團總裁史玉柱在檢討失敗時曾坦言:巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。決策權(quán)過度集中在少數(shù)高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果同樣突出。特別是這個決策人兼具有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，而其他人很難干預其決策，危險更大。
總結(jié)巨人集團失敗的經(jīng)驗教訓，其計劃過程失控也是主要原因，主要表現(xiàn)在:計劃動因不明確;計劃非理性，試圖超越規(guī)范;過程失控，如計劃制定較為粗放，計劃執(zhí)行過程中缺乏必要的反饋與檢討，計劃柔性不足，在市場狀況即企業(yè)經(jīng)營狀況發(fā)生變化時缺乏對策，企業(yè)原有經(jīng)營管理模式及經(jīng)營管理層的經(jīng)營理念與計劃不匹配，人才的壓力也是導致計劃失控的原因之一等。
(二)青島海爾集團案例
在1984年海爾集團曾一度虧損147萬元，瀕臨破產(chǎn)倒閉，可是經(jīng)過了20xx年的奮斗，到20xx年海爾集團實現(xiàn)全球營業(yè)額超過600億元人民幣。目前，海爾集團在49個國家和地區(qū)擁有18000多個營銷點，產(chǎn)品銷往87個國家和地區(qū)。海爾是中國家電行業(yè)唯一一家五大產(chǎn)品全部通過is09001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過is014001認證的家電企業(yè)，也是中國第一個列入美國ul認證名錄的企業(yè)，并通過了歐盟en45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可以獲得國際認證的企業(yè)。20xx年5月海爾集團還被美國著名的科爾尼管理咨詢公司和美國<財富>雜志社評為全球“最佳營運公司”。海爾集團能夠在這么短的時間里取得如此的成就，其成功的經(jīng)驗是很多的，但是其中很重要的一個因素是海爾集團有非常健全的內(nèi)部控制制度，而內(nèi)部控制中的環(huán)境控制起到了重要的作用。
首先，海爾集團的管理當局重視基礎管理，有不斷地組織變革的思想，注意把市場競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，注重學習美國式的開放創(chuàng)新、個性舒展與日本的吃苦耐勞、團隊精神，并將其與中國的傳統(tǒng)思想創(chuàng)造性地結(jié)合起來，逐步形成了獨具魅力的海爾管理體系，如實行oec賬表化管理，做到“日事日畢，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人憑業(yè)績，管事憑考核;堅持管理高質(zhì)量，不做表面文章，注重管理實效，以法治廠，無一例外”。
其次，人事政策合理和有效。在企業(yè)的內(nèi)部控制中人的因素是至關(guān)重要的。海爾集團通過實踐，制定出了合理的員工聘用機制、考核機制、激勵機制等。其用人的原則是:充分發(fā)揮人的潛能，讓每個人不僅能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力，而且能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。海爾實行管理人員公開招聘，競爭上崗;對于在崗的干部每月考評一次，根據(jù)考評結(jié)果進行選拔上崗或淘汰降職;而工資的發(fā)放則分檔進行，計效聯(lián)酬等方法。
第三，有合理的組織結(jié)構(gòu)及明確的職責劃分方法。海爾的管理當局認為合理的組織結(jié)構(gòu)能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制活動的有效進行。海爾集團從1984年開始，經(jīng)歷了幾次重大的機構(gòu)調(diào)整，從直線職能式管理經(jīng)過矩陣結(jié)構(gòu)管理到“市場鏈”管理，最終形成了責權(quán)明確的四個層次的管理體系，各個層次各負其責，形成了各部門、各單位之間相互聯(lián)系，相互制約的內(nèi)部控制體系。
通過以上兩個典型案例可以看出，巨人集團失敗的原因很大程度上是因為企業(yè)內(nèi)部控制的失控，尤其是控制環(huán)境中企業(yè)經(jīng)營管理當局的經(jīng)營管理理念和經(jīng)營方式的失誤造成的;而海爾集團的成功經(jīng)驗也在于企業(yè)管理當局的經(jīng)營風格、文化理念及先進的管理方法等。
我國的內(nèi)部控制思想較國外起步晚，這也導致我國近年來公司丑聞更是頻頻曝光。從早期的“鄭百文”，“銀廣夏”，“麥科特”，“藍田股份”，“東方電子”等上市公司會計造假，到20xx年，伊利股份董事長被拘留，創(chuàng)維數(shù)碼董事局主席和金正數(shù)碼及深圳石化董事長被捕，開開公司高層人員攜款潛逃。反省以上事件，問題無不出在公司的管理經(jīng)營上，而內(nèi)部控制不利，是非常重要的一個原因。
總之，目前我國很多企業(yè)控制環(huán)境的現(xiàn)狀是不容樂觀的。存在的主要問題有:
第一，公司治理結(jié)構(gòu)不完善。
第二，不注重人力資源的有效利用，缺乏良好的人力資源政策，不能激發(fā)員工的積極性。
第三，組織結(jié)構(gòu)和職責權(quán)限不明確。機構(gòu)臃腫，人浮于事的現(xiàn)象嚴重。
第四，對企業(yè)的監(jiān)督不力。如上所述，很多企業(yè)的內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設，未能發(fā)揮應有的職能作用，而債權(quán)人對企業(yè)的監(jiān)控作用也很小等，因此造成一些企業(yè)看似有健全的內(nèi)部控制制度，但是對企業(yè)效益的提高卻很難發(fā)揮作用。
五、內(nèi)部控制的基本內(nèi)容和方法
會計信息質(zhì)量控制
會計信息質(zhì)量控制的目標是保證單位會計信息真實、完整。主要的控制方法包括:(1)會計系統(tǒng)控制，就是通過建立完善的復式記賬會計核算系統(tǒng)，保證企業(yè)遵守國家統(tǒng)一的會計制度，從而提供真實、完整的會計信息;(2)內(nèi)部審計控制，這不僅是內(nèi)部控制的有效手段，也是保證會計信息真實、完整的重要措施。在資產(chǎn)安全控制和經(jīng)營績效控制中，也廣泛采用內(nèi)部審計控制方式(以下略)，因此應當充分發(fā)揮內(nèi)部審計在內(nèi)部控制中的重要作用。
資產(chǎn)安全控制
資產(chǎn)安全控制的目標是維護企業(yè)財產(chǎn)物資的安全、完整。主要控制方法有:(1)限制接觸控制，就是指嚴格控制對實物資產(chǎn)的接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準的人員才可接觸、處置資產(chǎn)。主要適用于現(xiàn)金等變現(xiàn)資產(chǎn)，以及各種存貨資產(chǎn)。(2)定期盤點控制，是指對各項財產(chǎn)物資進行定期盤點清查，進行賬實核對。如果賬實不符，應查明原因，及時處理。
經(jīng)營績效控制
經(jīng)營績效控制的主要目標是保證企業(yè)經(jīng)營的效率與效益。控制方法主要有:(1)授權(quán)批準控制，即對單位內(nèi)部部門或職員處理經(jīng)濟業(yè)務的權(quán)限控制。單位內(nèi)部某個部門或某個職員在處理經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過批準才能進行，否則就不能進行。這樣可以保證單位既定方針的執(zhí)行和濫用職權(quán)。(2)獎懲激勵控制，就是通過獎勵和懲罰的手段來激勵和約束被控制者，使其更好地為實現(xiàn)其控制目標服務。其手段可以通過合理的薪金制度、職務晉升制度等加以實施。(3)全面預算控制。預算管理由 預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算分析和預算考核等一系列具有順序的環(huán)節(jié)組成。一個現(xiàn)代企業(yè)，如果想要提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)管理目標，就需要實行全面預算體系，推行預算管
綜上所述，科學和合理完整的內(nèi)部控制制度是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的顯示需要，企業(yè)內(nèi)部控制制度隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展。理想企業(yè)內(nèi)部控制制度的形成需要:吸收國內(nèi)外最新研究成果，認真總結(jié)我國企業(yè)內(nèi)部控制的實踐經(jīng)驗，通過剖析典型企業(yè)的內(nèi)部控制制度，運用理論分析和案例研究的方法，探求企業(yè)內(nèi)部控制制度的一般性規(guī)律，指導企業(yè)建立健全的內(nèi)部控制制度。為進一步建立和完善我國企業(yè)的內(nèi)部控制制度規(guī)范提供科學的依據(jù)。
完善企業(yè)內(nèi)部控制制度篇四
內(nèi)部控制制度(以下簡稱“內(nèi)控制度”)作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動自我調(diào)節(jié)、自我約束的內(nèi)在機制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制制度的建立、健全及實施情況的好壞，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。因此，應建立和完善內(nèi)控制度并強化其實施。
一、企業(yè)內(nèi)控制度建立原則
1、相互牽制原則。企業(yè)每項完整的經(jīng)濟業(yè)務活動，必須經(jīng)過具有互相制約關(guān)系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)方能完成。在橫向關(guān)系上，至少由彼此獨立的兩個部門或人員辦理以使該部門或人員的工作受另一個部門或人員的監(jiān)督;在縱向關(guān)系上，至少經(jīng)過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。對授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管、核對等不兼容職務要相互分離控制。
2、協(xié)調(diào)配合原則。各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應協(xié)調(diào)同步，各項業(yè)務程序和辦理手續(xù)需要緊密銜接，以保證經(jīng)營管理活動的有效性和連續(xù)性。協(xié)調(diào)配合原則是相互牽制原則的深化和補充。貫徹這一原則，尤其要避免只管牽制錯弊而不顧辦事效率的機械做法，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào)，從而在保證質(zhì)量、提高效率的前提下完成經(jīng)營任務。
3、程序定位原則。企業(yè)應該按照經(jīng)濟業(yè)務的性質(zhì)和功能將其經(jīng)營管理活動劃分為若干個具體工作崗位，并根據(jù)崗位性質(zhì)相應地賦予職責權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程，明確檢查標準，責、權(quán)、利統(tǒng)一。形成事事有人管、人人有專職、辦事有標準、工作有檢查，以此定出獎罰制度，增加每個人的事業(yè)心和責任感，提高工作效率。
4、成本效益原則。實行內(nèi)部控制的成本要低于由此產(chǎn)生的收益，力爭以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟效益。
5、層次效益原則。正確處理企業(yè)內(nèi)部控制層次與工作效率的關(guān)系，防止以增加層次的“人海戰(zhàn)術(shù)”來獲得較好內(nèi)控效果的現(xiàn)象。以高效、有用為出發(fā)點，合理設置內(nèi)控層次(或人員)，明確各個層次的職責權(quán)限，強化各相應層次的責任心，提高企業(yè)內(nèi)部控制的有用性和效率性。
二、企業(yè)內(nèi)控制度的主要內(nèi)容
1、結(jié)構(gòu)控制。內(nèi)部控制制度的建設及有效運行，有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的法人治理結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)代企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，使得客觀上需要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責，以保障有關(guān)各方的合法權(quán)益。董事會維護出資人
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