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論員工激勵機制的建立論文篇一
摘要：目前我國酒店行業(yè)競爭十分激勵，呈現(xiàn)白熱化狀態(tài)。海南省由于其地理位置優(yōu)勢以及豐富的旅游資源，酒店產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也十分發(fā)達，競爭尤其激烈。在這種狀況下，為了提高競爭力，海南酒店建立健全機制體系是十分必要的，對員工激勵機制的完善是其中一項十分重要的內(nèi)容。本文首先論述了酒店員工激勵機制的內(nèi)涵，繼而分析了海南酒店員工激勵機制的現(xiàn)狀和問題，最后本文針對這些問題提出了具體的解決措施。
激勵，指的是組織使用一些外部誘因，比如適當?shù)墓ぷ鳝h(huán)境和外部獎酬形式等來激發(fā)員工的積極性與創(chuàng)造性，以特定的行為規(guī)范以及懲罰性措施，依靠信息溝通，來激發(fā)、保持、引導以及規(guī)范組織成員的語言和行為，使組織成員產(chǎn)生一種內(nèi)在的動力，向預定目標奮進的心理過程。使組織成員自覺自愿地開展工作，并實現(xiàn)良好績效，以此促進組織及其成員系統(tǒng)活動目標的實現(xiàn)[1]。
酒店員工激勵有著十分豐富的內(nèi)涵，包括酒店通過合理的獎酬、晉升以及優(yōu)化工作環(huán)境等形式來激發(fā)員工的工作積極性，并采用一定的懲罰措施以及規(guī)章制度來規(guī)范酒店員工的語言和行為，使他們自覺朝酒店全局目標靠攏，并實現(xiàn)自我價值的過程。
2.1酒店缺乏人才競爭意識。
當前，海南省一些酒店缺乏人才競爭意識，這就導致了在人才競爭日益激勵的當今時代，忽視了員工激勵的重要性，從而導致酒店人才不斷流失，使酒店失去活力，變成無源之水。人才是一個企業(yè)的競爭力中最具有活力的因素，任何一個企業(yè)缺乏人才都不可能具備強大的市場競爭力[2]。
目前，海南省酒店的激勵機制普遍缺乏科學性，這主要表現(xiàn)在：未能制定清晰的適合酒店實際情況與發(fā)展水平的業(yè)績考評標準，員工的工作績效沒有辦法進行精確的衡量，很難做到獎罰分明。同時，激勵措施不合理。對激勵措施的效果并未進行科學分析就著手實施了。有些措施自相矛盾，有些措施脫離實際，在具體執(zhí)行上都比較困難，更不用說發(fā)揮出強大的激勵作用了。激勵措施的操作性普遍不強，沒有與酒店實際狀況相結(jié)合的激勵措施和獎懲程序。
激勵機制是分配制度、人事制度、獎懲辦法、考評制度以及思想政治工作等多個層面的綜合管理工作。從實踐的角度可以知道，不論采取什么機制都不可能包羅萬象。要使酒店激勵機制全面、長期地發(fā)揮作用，必須是采用多種方式相互促進、相互作用、相互補充。但是目前很多海南酒店在制定員工激勵機制的時候缺乏系統(tǒng)考慮，只關(guān)注改革分配制度，并且改革運作也不徹底，所以很難徹底激發(fā)員工的積極性[3]。
在生存權(quán)利得到滿足的情況下，酒店員工一般還有個體發(fā)展的需要。他們期望得到領(lǐng)導的賞識與重用，受到他人的.尊重和認可，獲得學習與發(fā)展的機會，得到情感上的滿足或者釋放等。但是當前海南省酒店普遍缺乏有效的個體激勵機制：一方面，大部分酒店過份依靠管理制度與程序來對員工任務(wù)的完成情況進行約束，甚至增加勞動時間而不加報酬，這就降低了員工的工作積極性；另一方面，在激勵手段上，海南省酒店往往只注重員工的物質(zhì)激勵，忽視精神激勵[4]。
3.1及時、充分、準確了解員工的需求。
激勵是以人們各種需求的存在為基礎(chǔ)的，離開了對酒店員工的各種需求來談激勵，是不可能實現(xiàn)的空中樓閣。海南省酒店員工的需求是有層次的、多樣的、潛在的、動態(tài)的，這就決定了海南省酒店在設(shè)計以及完善員工激勵措施的時候，應(yīng)該準確、及時、充分地了解員工的各種需求，以員工的主要合理需求作為酒店員工激勵機制設(shè)定的主要依據(jù)。這樣就能夠做到有章可循，實現(xiàn)良好的員工激勵效果[5]。
3.2建立以經(jīng)濟利益為核心、措施多樣化的激勵機制。
物質(zhì)獎勵是企業(yè)激勵的一種主要方式，也是當前海南酒店業(yè)內(nèi)使用得最為廣泛的一種激勵方式。應(yīng)該將同一級別員工的工資依照不同檔次分開，為了獲得高檔次的工資待遇，員工會努力工作，不斷提高績效。對能夠提出有效建議并在技術(shù)上進行有效革新的員工應(yīng)該給予相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，進而激勵酒店員工工作的積極性與創(chuàng)造性，促進酒店經(jīng)營管理上的不斷創(chuàng)新。
3.3為員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。
海南省酒店中的每一位員工都有著自己獨特的思想與需要以及對酒店以及工作內(nèi)容、方式上的要求，如果酒店能夠多從員工的角度思考問題，在一定程度上滿足他們的正當合理需求，員工也就會投桃報李地為酒店服務(wù)。酒店管理人員應(yīng)該為員工設(shè)計職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，特別是對高素質(zhì)人才的發(fā)展應(yīng)該有一套比較明確的規(guī)劃方案，使員工可以看到自己的發(fā)展目標與方向。海南省酒店應(yīng)該健全人才培養(yǎng)的相關(guān)機制，為員工提供專業(yè)知識以及綜合知識的學習機會，使員工能夠有一種強烈的歸屬感，進而更好地為酒店服務(wù)[6]。
3.4創(chuàng)建適合酒店特點的企業(yè)文化。
酒店應(yīng)該進行長期的內(nèi)部建設(shè)，滿足員工的相關(guān)需要，才可以調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性。這種內(nèi)部建設(shè)應(yīng)該是縱向與橫向全覆蓋、全方位的內(nèi)文化建設(shè)。企業(yè)管理從某種意義上說就是利用特定的企業(yè)文化來管理人、塑造人，酒店文化是酒店管理中一個十分有效的運行機制。酒店應(yīng)該構(gòu)建員工普遍認同的可行文化，凝聚酒店員工的精神力量，為酒店的高效運轉(zhuǎn)和長效發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。在優(yōu)秀的酒店文化氛圍中，員工更容易發(fā)揮出自身的最大潛能，為酒店的發(fā)展創(chuàng)造更高的價值。
4.結(jié)語。
總而言之，海南省酒店員工激勵制度的不斷完善必然會有力地調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，而酒店員工的積極性以及創(chuàng)造性是酒店在市場競爭中生存和發(fā)展的核心要素，同時酒店的綜合實力也會得到有效提高。酒店對員工激勵機制的重視也展現(xiàn)了對人才的高度重視，只有將激勵機制運用到酒店管理工作的實際中，不斷建立健全完善、開放、符合員工需求的激勵機制，海南省酒店才能夠在激烈的市場競爭中生存和立足，并不斷發(fā)展壯大。
參考文獻:。
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［4］鄧麗蘋.淺論海南省酒店激勵機制中的問題和對策[j].經(jīng)濟研究導刊，2010(1)。
論員工激勵機制的建立論文篇二
影響員工士氣的因素至少包括三個層面：公司層面、管理者層面、員工個人層面。要提高員工士氣應(yīng)該從這三個方面著手：
1、公司層面。
公司層面的影響因素很多，薪酬與福利體系、獎懲體系、績效管理體系、員工晉升體系、培訓與發(fā)展體系、勞動保護與安全、工作環(huán)境等，這些因素都會影響到員工的士氣，因此公司必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取相應(yīng)的措施進行變革，適應(yīng)公司發(fā)展要求。比如：薪酬與福利體系必須認真進行周密的薪酬外部調(diào)查，綜合考慮同行業(yè)的薪酬水平，也要考慮當?shù)氐男匠晁?，保證薪酬的外部公平；另一個方面要進行崗位評價，保證薪酬的內(nèi)部公平，不同崗位之間根據(jù)崗位的貢獻價值，設(shè)定不同的薪酬水平，避免大鍋飯同時又要適當拉開距離。
2、管理者層面。
除了公司層面進行改進之外，更重要的是作為公司的中層、基層管理者要掌握提高員工士氣的一些技能。建議中基層主管在提高員工士氣時加強以下幾個方面工作：
1）深入了解員工的需求。
了解員工的需求可以通過平時的溝通、會議、員工的抱怨、調(diào)查問卷等形式。只有深入了解下屬的需求，我們才能有效地激勵他們，充分調(diào)動他們的工作積極性。
2）創(chuàng)造良好的工作氛圍。
誰都不愿意在這樣的工作氛圍下工作：干活就出錯，一出錯就被指責；大事小事都要請示；辦公/現(xiàn)場環(huán)境亂七八糟；周圍凈是聊天、打私人電話、吵架、不干活；團隊成員相互拆臺、不負責任；人際關(guān)系復雜；上司總是板著臉。
都愿意在這樣的工作氛圍下工作：寬松，和諧自由的氣氛；辦公/現(xiàn)場整潔溫馨；團隊成員相互幫助，精誠合作；人際關(guān)系簡單明了；敢于嘗試，不會受到指責；微小的進步和成績都獲得上司和同事的認可和賞識。
因此創(chuàng)造一個良好的工作氛圍是我們中基層主管日常管理工作的一項重要工作之一。
3）認可與贊美。
人的天性是喜歡得到別人的認可與贊美，員工的微小進步，我們應(yīng)該及時給予真誠的認可與贊美。在批評員工時也要適當注意技巧，不能傷害到員工的自尊，一般狀況下批評盡可能在私下進行。
4）促進員工成長。
在工作中不斷得到成長，是絕大部分員工的期望，作為主管，幫助員工不斷成長是我們的一項重要工作職責。
3、員工個人層面。
員工士氣的高低最終決定因素是員工自己，只有自己才能對自己的士氣做主。士氣決定行為，行為決定習慣，習慣決定命運。所以我們自己的命運決定于我們自己的士氣。只有我們每一位員工始終保持著積極的心態(tài)，做自己積極心態(tài)的主人，我們公司的員工士氣才能更高，自己的人生才能更輝煌。
以上三個方面提升員工士氣的建議還需要針對公司的具體情況分重點進行，最好是公司進行一次調(diào)查，了解員工的真正需求，然后根據(jù)需求采取針對性的措施。提升員工士氣是一個長期努力的過程，期望立竿見影的效果是不現(xiàn)實的，最重要的是一點一滴不斷持續(xù)行動。
如何提高員工責任心和積極性。
調(diào)動員工積極性的方法及措施。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵，調(diào)動員工積極性是管理激勵的主要功能。建立有效的激勵機制，是提高員工積極性，主動性的重要途徑。
一個有效的激勵機制需要進行設(shè)計，實施。激勵機制設(shè)計重點包括4個方面的內(nèi)容：一是獎勵制度的設(shè)計；二是職位系列的設(shè)計；三是員工培訓開發(fā)方案的設(shè)計；四是其他激勵方法的設(shè)計，包括員工參與、溝通等。設(shè)計好一套激勵機制后需要進行實施，以檢驗激勵機制的有效性。
一套有效的激勵機制，包括各種激勵方法和措施，歸納起來有這幾個方面：
1、薪酬。
物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。就目前而言，能否提供優(yōu)厚的薪水（即貨幣報酬）仍然是影響員工積極性的直接因素。然而，優(yōu)厚的薪水不一定都能使企業(yè)員工得到滿足。通常，企業(yè)的薪酬體系不能做到內(nèi)部公平、公正，并與外部市場薪酬水平相吻合，員工便容易產(chǎn)生不滿情緒。員工的這些不公平感不能及時解決，將會直接影響員工工作積極性，出現(xiàn)消極怠工、甚至人才流失的現(xiàn)象，從而影響到企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。有效解決內(nèi)部不公平、自我不公平和外部不公平的問題，才能提高員工滿意度，激發(fā)員工積極性。怎樣才能解決這些問題呢？通常在薪酬決策時應(yīng)綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素，以它們作為制定工資制度的基礎(chǔ)。通過以上三要素的有效結(jié)合，可以使員工預先知道做得好與差對自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標與個人目標聯(lián)系起來，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同發(fā)展。
另外，員工持股制度也可以作為一項薪酬激勵機制。在美國在美國500強中，90%企業(yè)實行員工持股。員工持股究竟有什么作用？第一個作用是激勵員工努力工作，吸引人才，提高企業(yè)的核心競爭力，同時是金手銬，起留人的作用。有沒有長期的利益激勵，對人才的牽引作用是有很大影響的。第二個作用能夠獲得資金來源。員工持股目的實際上是全體員工承擔風險，把企業(yè)做大，因為從這方面講，員工持股有積極的影響。
2、制度。
企業(yè)的運行需要各種制度，同樣，對員工進行激勵也要制定出合理的制度，才能有效調(diào)動員工的積極性和主動性。
獎懲制度：表彰和獎勵是員工努力或積極性最重要的基礎(chǔ)。高績效和獎勵之間有著密切的關(guān)系，獎勵可以促成員取得高績效，取得高績效后又有值得獎勵的東西，兩者是相互相成，互為促進的'關(guān)系。獎懲制度不光要獎，而且要懲，懲罰也是一種激勵，是一種負激勵。負激勵措施主要有如淘汰激勵、罰款、降職和開除等。
競爭機制：競爭是調(diào)動員工積極性的又一大法寶。真正在企業(yè)中實現(xiàn)能者上，弱者下的局面。末位淘汰制是競爭機制的一個具體形式，就現(xiàn)階段我國的企業(yè)管理水平而言，末位淘汰制有其可行性，建立嚴格的員工競爭機制，實行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競爭氣氛，有利于調(diào)動員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進企業(yè)成長。
崗位制度：即建立適當?shù)膷徫?，使工作職位具挑?zhàn)性。“工作職位挑戰(zhàn)性”就是要讓每一個員工都能感到他所在的職位確實具有輕微的壓力。怎樣才能讓工作職位具有挑戰(zhàn)性呢？有2個問題要特別注意：一是要認真搞好職位設(shè)置，二是要適才適位。
目標激勵：就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們，使他們自覺、努力實現(xiàn)其目標。
3、情感激勵。
人本主義心理學家馬斯洛(maslow)，在其《動機與人格》一書提出了人的5種層次的不同需要，這5個方面的內(nèi)容是：基本生活需求——安全感——歸屬感——地位與尊重——自我實現(xiàn)。企業(yè)要努力滿足員工的各項需求，如提供穩(wěn)定可靠的就業(yè)，滿足員工的生活需求和安全感。歸屬感是指員工在企業(yè)中能有家的感覺，在這一層次上感情、人文因素要大于經(jīng)濟因素。人員之間的密切交往與合作、和諧的上下級關(guān)系、共同的利益等都有助于增強員工的歸屬感，而員工的歸屬感是企業(yè)凝聚力的基本條件。地位與尊重是指人的社會性使每個人都要求得到社會的承認與尊重。在當前的社會中，經(jīng)濟收入和職位往往是社會地位的一種體現(xiàn)。自我實現(xiàn)是指當前面的需求基本得到滿足以后，人們將產(chǎn)生進一步發(fā)展、充分發(fā)揮自己的潛能的需求，即自我實現(xiàn)。人在這5方面的需求層次是逐步加深的，只有滿足了前一層次的需求后，才會追求更高層次的需要。這5個方面除了基本生活需求外，其他4個均為情感需要，因此，情感激勵對調(diào)動員工的積極性，主動性具有重要的意義。關(guān)于情感激勵的方式有很多，主要有這幾種：
尊重激勵：所謂尊重激勵，就是要求企業(yè)的管理者要重視員工的價值和地位。如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。因而，尊重激勵是提高員工積極性的重要方法。
參與激勵：現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作激勵：工作本身具有激勵力量！為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。這要求管理者對員工工作進行設(shè)計，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化。何為工作內(nèi)容豐富化？西文學者提出了5條衡量標準，也就是說要讓員工找到5種感覺：一是要讓員工能夠感覺到自己把從事的工作很重要、很有意義；二是要讓員工能夠感覺到上司一直在關(guān)注他重視他；三是要讓員工能夠感覺到他所在的崗位最能發(fā)揮自己的聰明才智；四是要讓員工能夠感覺到自己所做的每一件事情都有反饋；五是要讓員工能夠感覺到工作成果的整體性。
培訓和發(fā)展機會激勵：隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。通過培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽和提升激勵：榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
4、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化。
企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)有意識地通過建立共同的價值觀、職業(yè)道德觀，加強人力資源管理，從而統(tǒng)一企業(yè)員工的思想，使人們朝同一目標努力，推動企業(yè)前進。創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)文化，就是要使企業(yè)樹立“以人為本”的思想，尊重員工的價值和地位；使員工樹立“主人公”的責任感。
實施激勵過程中應(yīng)注意的問題。
建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。國內(nèi)企業(yè)，雖然近年來越來越重視管理激勵，并嘗試著進行了激勵機制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認識上還存在著一些誤區(qū)。
1、激勵就是獎勵。
激勵，從完整意義上說，應(yīng)包括激發(fā)和約束2層含義。獎勵和懲罰是2種最基本的激勵措施，是對立統(tǒng)一的。而很多企業(yè)簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達到預期目的。
2、同樣的激勵可以適用于任何人。
許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎(chǔ)的。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，有針對性地進行激勵，激勵措施最有效。其次要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。
3、只要建立起激勵制度就能達到激勵效果。
一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。這是什么原因呢？其實，一套科學有效的激勵機制不是孤立的，應(yīng)當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準確的評估才能有針對地進行激勵，我們須反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產(chǎn)生負面效應(yīng)。
4、激勵的公平性。
研究表明，激勵的公平與否，對員工也是一個強有力的激勵因素。
論員工激勵機制的建立論文篇三
建立和完善經(jīng)營者激勵機制，是國有企業(yè)建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、完善法人治理結(jié)構(gòu)的一個重要方面。特別是隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的確立和中國加入wto的日益臨近，以及多種經(jīng)濟成分的迅速崛起，國有企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈。在這種形勢下，人才的競爭已經(jīng)不僅僅存在于國內(nèi)不同地區(qū)和不同所有制的企業(yè)之間，對國內(nèi)企業(yè)而言，最大的競爭對手來自財力雄厚的跨國公司，他們通常以原有工資的數(shù)倍、且多樣化的薪酬來吸引緊缺人才和核心人才。因此盡快建立國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制，具有非常緊迫的現(xiàn)實意義。
一、國有企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的現(xiàn)狀。
隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，多年形成的平均主義分配制度正在被打破，經(jīng)營者的激勵受到各方面的重視，長期以來經(jīng)營者與企業(yè)職工2－3倍的收入差距已經(jīng)突破，多種激勵方式的探索正在進行。但經(jīng)營者激勵問題遠沒有解決。
1．激勵強度不足。與其它所有制企業(yè)的經(jīng)營者相比，國有企業(yè)經(jīng)營者的收入普遍偏低，成為制約經(jīng)營者積極性的重要因素。最近上海榮正公司對上市公司經(jīng)營者收入情況作了一次調(diào)查，接受調(diào)查的上市公司中（145家），59％認為現(xiàn)行的薪酬制度不足以吸引和激勵人才，有35％認為目前還可以，但以后不好說，很自信的認為公司的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平能夠吸引和激勵人才的僅占6％。
對經(jīng)營者激勵不足特別體現(xiàn)在，一是在國有企業(yè)中，大型企業(yè)的經(jīng)營者激勵不足比一般中小企業(yè)更突出，這些大企業(yè)本身行為比較規(guī)范，經(jīng)營者自我約束較強；同時受國家有關(guān)分配政策的制約，不如地方一般中小企業(yè)政策靈活，改革的難度較大，因此經(jīng)營者收入分配一般偏低。二是在經(jīng)營者中，主要經(jīng)營者激勵不足比一般經(jīng)營者更突出。平均主義在企業(yè)經(jīng)營層中更難打破，許多企業(yè)在改革分配制度時，職工的平均主義大鍋飯打破了，但經(jīng)營層的大鍋飯卻繼續(xù)保留著，主要經(jīng)營者與一般經(jīng)營者的收入差距一般較小。三是越是優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者越是激勵不足。這主要是因為企業(yè)管理越嚴格，經(jīng)營者收入越規(guī)范，經(jīng)營者的自我約束也越強，職權(quán)消費越少。這些經(jīng)營者往往政治榮譽較多，但經(jīng)濟上的收入相對較低。
2．激勵方式單一。多數(shù)國有企業(yè)經(jīng)營者是低工資加少量獎金，有的地方政府在年終根據(jù)經(jīng)營業(yè)績給與一次性獎勵；少數(shù)企業(yè)近年開始試行年薪制，但也還不夠完善；而在市場經(jīng)濟中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等行之有效的方式，僅在部分地區(qū)的少數(shù)企業(yè)中進行探索。單一的激勵方式限制了經(jīng)營者作用的全面發(fā)揮。
3．短期激勵加強而長期激勵不足。一般來說，工資加獎金，或者年薪制，激勵的重點是當期的經(jīng)營業(yè)績，屬于短期激勵，在這方面的激勵近年來普遍有所提高。但經(jīng)營者如果片面追求短期利益，可能會影響到企業(yè)的長期發(fā)展。許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長期激勵，就可能誘發(fā)經(jīng)營者的短期行為而損害出資人的根本利益。但許多長期激勵的措施，如股票期權(quán)、經(jīng)營者持股等，盡管很多企業(yè)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時還難以實行。
4．經(jīng)營者收入分配不規(guī)范。一是對經(jīng)營者的獎勵帶有一定的隨意性，獎勵根據(jù)什么標準，獎勵與經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾螌?yīng)，并沒有進行科學的設(shè)計，經(jīng)營者對此難以形成穩(wěn)定的預期，因此激勵作用有限；二是政府部門與企業(yè)經(jīng)營者之間的信息不對稱，造成事實上經(jīng)營者自己決定激勵方式和標準，經(jīng)營者收入水平不能真正與經(jīng)營業(yè)績掛鉤；三是經(jīng)營者收入的非貨幣化，職務(wù)消費不規(guī)范，名義收入低實際收入高，對灰色收入的難以控制，造成經(jīng)營者之間收入分配的不合理。
1．出資人到位與內(nèi)部人控制。由于現(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制是國家所有、分級管理，國有資產(chǎn)的所有權(quán)由政府各部門分散行使，因此對國有資產(chǎn)的管理，一是職責不清，二是權(quán)力與責任不對稱。歸根到底，是沒有人真正對國有資產(chǎn)保值增值承擔責任。由于責任與權(quán)力脫節(jié)，就很難保證權(quán)力的形式真正服從與效益最大化的要求。相反，在現(xiàn)實中，許多重大決策的失誤、大量的重復建設(shè)、許多國有企業(yè)的經(jīng)營不善導致嚴重虧損直至資不抵債，等等，實際上都找不到責任者，也沒有人去追究責任者。沒有人真正為國有資產(chǎn)的保值增值負責，卻可以支配大量的國有資產(chǎn)，這才是國有資產(chǎn)流失的最大漏洞。國有資產(chǎn)出資人不到位，必然是企業(yè)的內(nèi)部人控制。在國有企業(yè)放權(quán)讓利的改革基本完成之后，國有企業(yè)的內(nèi)部人控制也達到了空前的程度。這種內(nèi)部人控制遠比私營企業(yè)中的內(nèi)部人控制要嚴重的多：私營企業(yè)的內(nèi)部人控制主要源于所有者與經(jīng)營者的分離產(chǎn)生的委托－代理關(guān)系，內(nèi)部人的行為畢竟要受到法人治理結(jié)構(gòu)的制約；而國有企業(yè)的委托人實際上并不存在，作為出資人代表的政府與企業(yè)經(jīng)營者其實都是代理人，這種身份的相似性，使他們很容易在利益上趨于一致，因而造成法人治理結(jié)構(gòu)中所有者與經(jīng)營者的制衡作用完全失效。在這樣一種體制沒有根本改變的情況下，誰來對經(jīng)營者進行激勵就成了一個問題。作為政府部門，既沒有承擔國有資產(chǎn)保值增值責任的壓力，也沒有得到相應(yīng)利益的動機，同時在于企業(yè)經(jīng)營者的博奕中始終處在信息不對稱的地位，難以保證經(jīng)營者激勵符合所有人利益最大化的要求。政府作為所有者職能的弱化，使得經(jīng)營者激勵很可能成為經(jīng)營者自己的事，即自己激勵自己，從而變異為經(jīng)營者利益最大化的又一途徑。如果說經(jīng)營者過去只能通過職務(wù)便利謀取收益的最大化，那么在引入新的激勵方式后，就使這種經(jīng)營者最大化行為有了更充分而合理的依據(jù)。因此如何使經(jīng)營者激勵更好地體現(xiàn)國有資產(chǎn)所有人的利益，防止經(jīng)營者自我激勵，是建立經(jīng)營者激勵機制中的最大難點。
2．經(jīng)營者行政任命制與報酬市場化。經(jīng)營者作為企業(yè)的重要生產(chǎn)要素，其價格必須在市場競爭中形成，沒有經(jīng)營者人才市場的競爭，價格的確定就沒有客觀的依據(jù)和標準。但國有企業(yè)特別是國有大企業(yè)的經(jīng)營者絕大部分還是行政任命制，包括大部分國有控股的上市公司也不例外。這種行政任命的方式，第一是組織人事部門傳統(tǒng)的選人標準難以與市場經(jīng)濟中真正的企業(yè)家標準相一致；第二是由少數(shù)人（組織部門）去選多數(shù)人，很難保證選拔的公正性和廣泛性。因此在企業(yè)家的市場選拔機制沒有建立起來之前，激勵的對象只是企業(yè)的領(lǐng)導人，并不一定是企業(yè)家；經(jīng)營者不是由市場競爭產(chǎn)生，沒有相應(yīng)的市場價格作為激勵水平的參照。就是說，國有企業(yè)經(jīng)營者激勵的對象和激勵水平都是非市場化的。而對經(jīng)營者激勵的本質(zhì)應(yīng)是經(jīng)營者的.能力和貢獻與其市場價格相一致，從而使經(jīng)營者的才能得到最有效的發(fā)揮。這一點只有通過市場機制才能做到。
3．經(jīng)營者激勵與約束機制不對稱的矛盾。經(jīng)營者的約束包括幾個方面：一是所有者約束。所有者要對經(jīng)營者進行嚴格的監(jiān)督考核，使經(jīng)營者的報酬與其經(jīng)營業(yè)績密切聯(lián)系，在某種程度上，經(jīng)營者與所有者也是一種博奕的關(guān)系，經(jīng)營者報酬的決定則是雙方博奕的結(jié)果；二是經(jīng)理人市場的約束。在經(jīng)理人市場上，經(jīng)理人之間進行激烈的競爭；如果沒有這種競爭，經(jīng)理人就會處于人才供給的壟斷地位，其價格就會形成壟斷價格。正是經(jīng)理人市場的競爭，可以將經(jīng)營者的市場價位維持在一個比較合理的區(qū)間；三是控制權(quán)市場的競爭。這主要是指上市公司的經(jīng)理人，在發(fā)達的市場經(jīng)濟中，如果公司經(jīng)理層經(jīng)營不善或出現(xiàn)重大決策失誤，導致公司股價下跌，這樣就很容易為收購方提供機會，從而導致公司被收購方接管。對于經(jīng)理人來說，失去控制權(quán)就意味著失去一切，但對于股東來說，控制權(quán)并不是最重要的，第一位的永遠是利益最大化，因此控制權(quán)市場對經(jīng)理人始終是一個現(xiàn)實的威脅。由于有了多重的約束，激勵才能達到預期的作用。但在我國當前的體制下，這三方面的約束或者很弱，如所有者約束和經(jīng)理人市場的約束；或者根本不存在，如控制權(quán)市場的約束。因此如果僅僅強化激勵機制一個方面，約束不足的矛盾就會更加凸顯出來。激勵與約束的失衡，將會嚴重削弱激勵的效果。在這種情況下，經(jīng)營者的收益很大，而風險卻很小，特別是與其貢獻可能不成比例。
4．經(jīng)營者激勵與社會公平問題。中國是一個平均主義傳統(tǒng)十分悠久的社會，社會成員對收入分配差距的擴大本來就十分敏感，與此同時，由于在經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌期間分配政策和體制上還不完善，社會分配不公的問題確實存在，除了一些壟斷行業(yè)憑借其壟斷地位獲得大大超過社會平均水平的收益外，少數(shù)暴富群體利用各種特殊的地位和優(yōu)勢獲取不正當利益，也是社會分配不公的重要原因。其中就包括少數(shù)國有企業(yè)的經(jīng)營者利用為自己獲取高額收入的問題。在正當?shù)募顧C制沒有建立起來的情況下，實際中往往越是經(jīng)營管理較好的國有企業(yè)，經(jīng)營者的收入越是規(guī)范透明，而越是規(guī)范透明經(jīng)營者的收入就越低；反之，越是經(jīng)營管理較差的國有企業(yè)，經(jīng)營者反而容易為個人謀取更大的利益。建立經(jīng)營者激勵機制，首先必須解決好這種收入與貢獻錯位的扭曲現(xiàn)象，在克服平均主義的同時，也要避免出現(xiàn)貢獻不大照樣拿高薪的現(xiàn)象，否則可能進一步加劇分配不公；其次還要對經(jīng)營者的職務(wù)消費加以必要的規(guī)范。如果說在激勵不到位的情況下，經(jīng)營者的職務(wù)消費還比較能夠為職工接受的話，那么一旦經(jīng)營者的收入與市場接軌后，職務(wù)消費就必須加以規(guī)范，大部分職務(wù)消費就必須納入經(jīng)營者收入，決不能允許一邊是高收入，另一邊仍然利用職務(wù)便利高消費，同時享有計劃與市場的雙重好處。也就是說，建立經(jīng)營者激勵機制，既要疏，也要堵，做到疏與堵相結(jié)合，盡可能使收入差距與每個人的能力貢獻的差別相一致，否則可能會因為分配不公使建立激勵機制的努力難以達到預期的目標。
1．改革國有資產(chǎn)管理體制，建立國有資產(chǎn)出資人制度。黨的十五屆四中全會決定明確指出，“要按照國家所有、分級管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督的原則，逐步建立國有資產(chǎn)管理、監(jiān)督、應(yīng)允體系和機制，建立與健全嚴格的責任制度?！蓖瑫r強調(diào)“要確保出資人到位”。在根據(jù)這一指導思想進行深入改革的同時，應(yīng)對現(xiàn)行的做法進一步加以完善。一是明確劃分政府各部門對國有資產(chǎn)管理的職能、權(quán)限和責任，使權(quán)力與責任掛鉤，把“建立與健全嚴格的責任制度”落到實處；二是發(fā)揮外派監(jiān)事會的作用，加強對國有企業(yè)的監(jiān)督約束；三是搞好授權(quán)經(jīng)營，使政府的國有資產(chǎn)管理職能逐步向大型企業(yè)或企業(yè)集團和控股公司轉(zhuǎn)移，減少政府對企業(yè)的行政性審批和直接干預；四是明確企業(yè)的國有資產(chǎn)出資人代表，國有資產(chǎn)出資人代表必須與企業(yè)的經(jīng)營者分開，真正代表出資人利益，與經(jīng)營者形成有效的制衡機制。
2．改革國有企業(yè)經(jīng)營者任命制，逐步實行經(jīng)營者市場化選擇。對于國有企業(yè)的經(jīng)營者，不可能完全排除行政任命制的必要性，但應(yīng)根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，分別采取不同的選擇經(jīng)營者的方式，盡量減少行政任命的范圍和數(shù)量，擴大市場化的比重。首先，對于國有相對控股或競爭性領(lǐng)域中的一般國有企業(yè)的經(jīng)營者，應(yīng)在明確國有資產(chǎn)出資人代表的前提下，完全按照市場化的方式選擇經(jīng)營者；其次，對于國有控股公司和重要的國有大型企業(yè)或企業(yè)集團，可縮小行政任命的范圍，只任命主要的經(jīng)營者，其他副職可采取市場招聘的方式；再次，即使對于行政任命的主要經(jīng)營者，也可以結(jié)合市場選擇方式，引入競爭機制，不拘一格選拔經(jīng)營人才。與此同時，根據(jù)經(jīng)營者的不同產(chǎn)生方式，決定其報酬形式和激勵水平。凡是市場化選聘的經(jīng)營者，實行市場化的激勵方式，與市場完全接軌；凡是行政任命產(chǎn)生的經(jīng)營者，其激勵方式應(yīng)該是精神獎勵與物質(zhì)獎勵相結(jié)合，因為行政任命本身就是一種榮譽。當然作為經(jīng)營者本人，可以在兩種方式中進行選擇，既可以選擇參與市場競聘，獲得相應(yīng)的報酬；也可以接受行政任命，這樣收入低于市場價位，但同時風險也低，并享有政治上的相應(yīng)待遇。
3．建立科學合理的考核制度，完善約束機制。解決機理不足的同時，必須重視解決約束不到位的問題。首先是要建立一套科學合理的考核指標。這套指標既要能夠真實反映短期的經(jīng)營績效，又要能夠反映企業(yè)的長期發(fā)展狀況，總之要能夠?qū)?jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績進行科學的衡量；其次要明確考核的主體?？己耸锹鋵崌匈Y產(chǎn)保值增值的關(guān)鍵，也是激勵能否到位的重要依據(jù)。嚴格考核要解決的首要問題是誰來進行考核，即必須明確考核的主體。目前很大程度上是企業(yè)經(jīng)營者自己對自己進行考核，這種考核很難保證經(jīng)營者業(yè)績的真實性，也難以滿足國有資產(chǎn)保值增值的要求。對于國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營企業(yè)即界面層的考核，應(yīng)有國有資產(chǎn)管理部門承擔；界面層以下的企業(yè)，應(yīng)由國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營單位進行考核。在考核中還可以借助社會中介機構(gòu)、審計部門以及外派監(jiān)事會等方面的力量；第三，考核必須做到有獎有罰。在經(jīng)營者收入較低的時候，可以說不獎就是罰；當經(jīng)營者激勵機制建立起來之后，就要真正實行獎優(yōu)罰劣，在承認經(jīng)營者勞動價值的同時，對不合格的經(jīng)營者也要進行淘汰。
4．盡快完善有關(guān)經(jīng)營者激勵機制的政策法規(guī)。各地按照十五屆四中全會決定的精神，對經(jīng)營者的各種激勵方式進行了探索，包括年薪制、經(jīng)營者持股、股票期權(quán)等，但由于缺乏必要的政策規(guī)范，在實踐中往往各取所需，有些做法既不規(guī)范，也不科學，與市場經(jīng)濟的要求并不一致，特別是出資人到位問題、業(yè)績考核問題、約束機制問題等相關(guān)的配套條件沒有解決，因此內(nèi)部人控制下的經(jīng)營者自我激勵、約束與激勵不對稱等現(xiàn)象普遍存在。由于建立經(jīng)營者激勵機制涉及到國有資產(chǎn)管理體制、企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)、國有資產(chǎn)收益權(quán)的分配等許多重大的理論和政策問題，有必要制定相應(yīng)的政策法規(guī)，對國有企業(yè)建立經(jīng)營者激勵機制進行規(guī)范和指導。同時在有關(guān)政策體制不配套的情況下，不宜一哄而起，應(yīng)先有選擇地進行試點，通過試點取得經(jīng)驗后，再逐步推開.
論員工激勵機制的建立論文篇四
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設(shè)途徑。
關(guān)鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間?？傊畋划斪魇钦{(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關(guān)于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。
（一）事業(yè)單位領(lǐng)導者物質(zhì)激勵不足。目前領(lǐng)導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強調(diào)精神激勵，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領(lǐng)導者的積極性沒有調(diào)動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質(zhì)激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經(jīng)嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計劃經(jīng)濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵，由于缺乏非物質(zhì)激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導關(guān)系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
（一）領(lǐng)導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)。可將事業(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領(lǐng)導者精神激勵機制―放權(quán)的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領(lǐng)導體制進行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導體制改革滿足了領(lǐng)導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標準按不同崗位的任務(wù)，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項目經(jīng)費提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績?nèi)∪?，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調(diào)動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
參考文獻：
[1]蔡其明。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度運行分析及改革對策。廣西民族學院學報2001（4）。
[2]董志峰。對行政事業(yè)單位年終考核的管理學分析。中國行政管理，2005（1）。
[3]何春龍，李抗美。事業(yè)單位人員考核體系要素標準設(shè)想。中國公務(wù)員，200（08月號）。
[4]夏承禹，1998，試論國興科教，《科技進步與對策》，2008年第6期。
論員工激勵機制的建立論文篇五
本文以星級酒店作為主要討論對象，研究一線員工激勵機制在星級酒店中現(xiàn)存的各種問題，著重分析討論對于一線員工激勵的辦法。
摘要：在經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，中國的經(jīng)濟實力及其增長速度都令世界矚目，各行各業(yè)的發(fā)展都有其特點，其中服務(wù)行業(yè)更是成為我國經(jīng)濟發(fā)展重要的一部分。酒店里的一線員工對酒店的生存、經(jīng)營、運轉(zhuǎn)及水平都是至關(guān)重要的組成部分。能夠充分發(fā)揮一線員工的能力、提高一線員工的綜合素質(zhì)及激發(fā)他們的工作潛能，就要采取各種激勵辦法，運用合理科學的管理方式，來提高他們的工作熱情、工作積極性，充分激發(fā)他們的工作創(chuàng)造精神，使得一線員工們主動喜愛為酒店工作，熱情高漲，充滿工作激情，同時使酒店的經(jīng)濟效益日益攀升。
關(guān)鍵詞：一線員工;星級酒店;激勵方法。
心理學家吉姆?凱瑞認為，一個員工日常表現(xiàn)的正常工作能力與經(jīng)過激勵而表現(xiàn)出的能力是存在明顯差距的。他曾做過一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)平常員工之所以只能發(fā)揮20%-30%的能力，是因為多數(shù)企業(yè)都是按時計酬的;但是假如采取些合理科學的激勵辦法，員工則能發(fā)揮出80%-90%的能力，是因為員工的熱情與創(chuàng)造性被調(diào)動了起來。這項調(diào)查可說明無論哪個企業(yè)對員工采取激勵方法在資源管理工作中起著重要作用。同理酒店作為服務(wù)性的行業(yè)之一，想要提高酒店的經(jīng)濟效益和實現(xiàn)經(jīng)營目標，就要采取激勵員工的措施來確保員工的工作積極性，充分發(fā)揮出員工們的能力和智慧。所以怎么樣做到有效激勵員工，是當前酒店管理部門的一個重要問題。
(1)首先的問題便是酒店里一線員工的缺乏。比如位于廈門的鷺江賓館，每天在觀海廳就崗的員工不超過5個，這是不能滿足該賓館的服務(wù)需求的。所以一線員工缺乏的問題，使得星級酒店不得不降低成本，但是員工的勞動力自然而然也增加了，造成工作壓力大，報酬無法提高。
(2)酒店為了一味提高經(jīng)濟效益而減少員工工資、福利，這樣也降低了員工的積極性和工作熱情，服務(wù)質(zhì)量下降。
(3)好多酒店比較注重對管理部門的激勵獎勵，對基層員工的文化素質(zhì)培訓和要求降低，不注重對一線員工的激勵獎勵。
(4)一線員工壓力比較大，面對顧客的高要求多，并且工作環(huán)境單一，缺少公平良好的'晉升機會。
(5)各領(lǐng)班在管理方法上沒有規(guī)范的管理方法，一些語言口語等技能缺乏。
二、激勵一線員工在我國星級酒店中的問題。
一是激勵大多只是走表面形式，缺乏實際性;二是及時實行了激勵措施，也沒有真正了解員工的需求，這需要酒店管理部門多深入了解員工的勞動環(huán)境，注重情感交流;三是酒店缺少灌注企業(yè)文化的意識，企業(yè)文化是這個企業(yè)在市場上競爭的核心，需要員工了解;四是管理部門人員的文化素養(yǎng)不高，綜合知識欠缺，意識不到激勵在一線員工中的重要性;五是酒店經(jīng)理或者領(lǐng)班人員在工作中占主導作用，平時缺少與一線員工之間的情感交流和互動，使得一線員工產(chǎn)生埋怨的情緒，從而情緒不高漲，積極性降低，這就需要酒店管理處理好。
1.最基本的激勵措施便是物質(zhì)上激勵。不管在哪個領(lǐng)域，物質(zhì)激勵起著重中之重的作用，可以對工作認真不遲到不早退或年滿一定年限的員工采取多假期政策或帶薪休假等減少疲勞的措施;對工作成績突出優(yōu)秀的員工，獎勵出國學習旅游等福利;經(jīng)常聚餐娛樂緩解勞動壓力等。但前提是不管哪種物質(zhì)獎勵都切忌施行平均分配的方式，一定要公正負責任，且激勵政策不能說空話，要確保實施，這樣才會起到真正的效果。
2.發(fā)揮情感在人與人之間相處的激勵作用。情感雖然說是無形的，但是沒有誰能夠毫無感情地生活著。酒店管理部門要多尊重、重視和表揚一線員工，對于員工們所付出的勞動要認可。不管在工作上還是生活中，予以真誠的關(guān)懷和關(guān)愛，這樣員工們在情感上會感到受重視，感到溫暖，在工作上自然會更盡心竭力，整個酒店從上到下都會是團結(jié)一致的。情感上的激勵，雖然是無形的內(nèi)在的，但是激勵的效果也會加強。
3.酒店制度上的激勵可激發(fā)一線員工的積極性。每個酒店都會有自己的管理制度，比如晉升職位，年度考核，分配制度等等，規(guī)范有條理的制度，很大程度上象征著企業(yè)的能力與形象?？梢宰寙T工參與進來，使一線員工有其利于提高自己的發(fā)展目標，讓員工有動力，增強其對酒店的忠誠感和責任感，當然為其設(shè)置的目標應(yīng)該能使其獨立自覺完成，高低應(yīng)該稍高于其正常發(fā)揮的水平。
4.酒店企業(yè)文化對一線員工的激勵也是重要的。首先，酒店企業(yè)文化是這個酒店在市場上所競爭的核心。想要讓一線員工有共同的奮斗目標，擁有酒店工作的凝聚力和團結(jié)力，讓員工們擰成一股繩，心往一處使，就讓員工們在被管理中了解酒店文化，并不斷發(fā)揚自己企業(yè)的文化，使員工的精神融入到酒店文化中，使其成為大家族中的一員。
四、結(jié)語。
星級酒店對一線員工激勵措施不是絕對的，酒店需要真正不斷深入一線員工勞動的環(huán)境以及他們的真正需求層次。把握好時代變化的趨勢，不要一味死板地、一成不變地時興單一激勵方法，方能讓員工們發(fā)揮出他們潛在的能力，讓酒店更好地經(jīng)營下去。
參考文獻：
[1]王名.旅游心理學[m].天津：南開大學出版社，(45).
[2]趙萍.旅游企業(yè)人力資源管理[m].上海：復旦大學出版社，2014(55).
[3]吳慧.酒店員工激勵因素的實證分析[j].旅游科學，(9)：11.
論員工激勵機制的建立論文篇六
企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性保持和發(fā)揚到最佳狀態(tài)。建立以人為本的激勵機制，才能使其在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮巨大的作用。具體請看小編收集如下文!
激勵來源于需要。作為企業(yè)的經(jīng)營者首先應(yīng)該了解員工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外還存在著如安全的需要、歸屬的需要、社會的需要、自我價值實現(xiàn)的需要等多方面的需求。物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個方面。實際上員工的需要是多種多樣的，不同的人有不同的需要，員工共同的需要就是企業(yè)的需要。人們有了需求才會有動力，當然員工的需求必須是他經(jīng)過努力后才能達到的，這樣才能起到激勵的作用。因此，建立合理有效的激勵機制，就必須根據(jù)員工的需要對激勵的目標和方法進行具體的研究，采取多方面的激勵途徑和方法與之相適應(yīng)，在“以人為本”的員工管理模式基礎(chǔ)上建立企業(yè)的激勵機制。
一般來說，根據(jù)需求的不同，可將激勵分為四大類;成就激勵、能力激勵、環(huán)境激勵和物質(zhì)激勵。
(一)成就激勵
近代著名管理學家麥克利蘭明確的將人在基本需求(生理一安全)之上的部分分為社會交往——權(quán)力欲望——成就欲望等三個不同的層次。在人的需求層次中，成就需要是人的一個相對較多的需求層次。成就激勵的基本出發(fā)點是隨著社會的發(fā)展、人們的生活水平逐漸提高，越來越多的人在選擇工作時不僅僅是為了生存，更多的是為了獲得一種成就感，從實際意義上來說，成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。成就激勵依據(jù)它作用的不同，又可分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、績效激勵、目標激勵和理想激勵六個方面。
(二)能力激勵
在滿足人的需求時，不可能每一個層次的需求都全部得到滿足，只要滿足其部分需要，作為人的個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。因此，企業(yè)經(jīng)營者要通過培訓激勵和工作內(nèi)容激勵等手段不斷提升員工的個人能力，從而在進一步以激勵的方式滿足員工希望生活更加美好的新的需求的同時滿足企業(yè)發(fā)展的需要。比如，培訓激勵是對青年員工較有成效的一種激勵方式，通過培訓，可以提高員工實際目標的能力，為其承擔更大的責任、更高挑戰(zhàn)性的工作以及提升到更重要的.崗位創(chuàng)造條件。目前，在許多大公司中，培訓已成為一種正式獎勵，以及激勵員工通過不斷的提高自身能力提高和改進工作品質(zhì)的一種方式。 又如，工作內(nèi)容激勵。企業(yè)經(jīng)營應(yīng)采取靈活的派工方式，讓員工干其最喜歡的工作或由員工自主選擇自己的工作，通過這種方式安排的工作，不僅可以大大提高工作效率，而且會產(chǎn)生很好的激勵作用，但這種方式需要經(jīng)營者必須了解員工的工作興趣和各自的特長，并具備良好的工作掌握能力，只有這樣才能保證工作內(nèi)容激勵能夠發(fā)揮應(yīng)有的作用。
(三)環(huán)境激勵
倡導以人為本的激勵機制必須多方了解員工的需要，包括員工對工作環(huán)境的需求。環(huán)境包括企業(yè)文化環(huán)境和客觀工作環(huán)境兩個范疇。滿足員工的環(huán)境方面的需求，一是政策環(huán)境與企業(yè)文化激勵。公司的政策環(huán)境與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)應(yīng)力求建立一種重視人力資源，把職工當作“社會人”、“決策人”甚至是“自己人”，最大限度地發(fā)揮員工的潛力，調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性的文化氛圍，并在這樣的企業(yè)文化的大環(huán)境下確立本企業(yè)的政策環(huán)境。二是客觀環(huán)境激勵。員工的客觀環(huán)境是指員工的工作環(huán)境、辦公設(shè)備、環(huán)境衛(wèi)生等方面。為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜和舒適的客觀環(huán)境能大大地提高員工的工作效率。
(四)物質(zhì)激勵
物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進而影響到其社會地位、社會交往、自我實現(xiàn)等高層次需要的滿足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機制中針對物質(zhì)激勵進行重點的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學合理的考核指標為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標達成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。其他的針對企業(yè)經(jīng)營者的激勵方式還有利潤分享制、經(jīng)營者持股、年薪制等。
論員工激勵機制的建立論文篇七
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設(shè)立與標準。
1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預測，制定當年的`經(jīng)營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
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論員工激勵機制的建立論文篇八
員工需要不斷的激勵才能更好的工作，以下是小編整理的淺談員工激勵機制論文，歡迎參考閱讀！
摘要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。員工激勵是一項系統(tǒng)性綜合性的工作，需要企業(yè)建立科學完善的員工激勵機制，針對企業(yè)自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規(guī)章制度，從而持續(xù)激發(fā)員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關(guān)鍵在于吸引優(yōu)秀的人才進入企業(yè)為我所用，同時必須對進入企業(yè)的人才實施科學合理的激勵才能實現(xiàn)企業(yè)利益和員工利益的雙贏。
首先，企業(yè)管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發(fā)的觀念，這也從一個層面反應(yīng)出企業(yè)對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業(yè)素養(yǎng)。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發(fā)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發(fā)揮。
1.2績效考核流于形式。
企業(yè)目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關(guān)規(guī)定落在實處，切實發(fā)揮績效考核在員工激勵機制中的基礎(chǔ)作用。在績效考核結(jié)果的運用上存在問題。企業(yè)沒有將考核結(jié)果作為員工“獎金分配、薪酬調(diào)整、職位晉升、崗位調(diào)動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發(fā)揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一。
激勵形式過于單一也是企業(yè)必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質(zhì)激勵和精神激勵兩個方面。企業(yè)在不同的企業(yè)發(fā)展階段，要有適合本企業(yè)自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發(fā)展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現(xiàn)等）的需要。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。
企業(yè)文化激勵是精神激勵的重要內(nèi)容，充分體現(xiàn)了企業(yè)的人文環(huán)境和對員工成長的關(guān)懷與重視。在現(xiàn)代社會中企業(yè)既是一個經(jīng)濟組織，也是一個社會組織。企業(yè)與員工不僅僅只是單純的經(jīng)濟利益關(guān)系，還存在情感歸屬的的社會關(guān)系。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該高度重視企業(yè)文化的激勵作用。
針對企業(yè)中低層的管理對現(xiàn)有激勵制度的執(zhí)行力度不夠，關(guān)鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發(fā)的意識。建立企業(yè)人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關(guān)措施全面落實執(zhí)行，執(zhí)行不力的有關(guān)責任人要進行企業(yè)內(nèi)部問責處理。再次，對企業(yè)員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業(yè)職工準確了解企業(yè)的激勵制度。最后，對現(xiàn)有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調(diào)整。
2.2嚴格執(zhí)行績效考核制度。
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標的驅(qū)動器，它有助于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調(diào)績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業(yè)績指導、業(yè)績評價和業(yè)績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應(yīng)當定期進行員工滿意度調(diào)查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式。
通過在公司內(nèi)部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統(tǒng)的分配機制，完全按照職位、能力、業(yè)績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領(lǐng)導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內(nèi)外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。
企業(yè)文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業(yè)的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。企業(yè)文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該堅持“以人為本”，充分體現(xiàn)企業(yè)對員工的人文關(guān)懷，同時也要將企業(yè)文化建設(shè)作為企業(yè)形象包裝和塑造的重要舉措。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
論員工激勵機制的建立論文篇九
為了鼓勵員工奮發(fā)向上、爭創(chuàng)佳績，擬實行員工工資收入與中心經(jīng)營效益掛鉤的激勵機制，以體現(xiàn)市場經(jīng)濟多勞多得、公平合理的分配原則，達到多創(chuàng)效益的目標。
一.獎金的設(shè)立與標準。
1.獎金的設(shè)立，意義在于充分體現(xiàn)以獎勵為主、扣罰為輔，共同分享成果的目的。
2.按工資管理制度的有關(guān)規(guī)定，在工資總額里劃分一定的比例作為效益獎金（銷售部占本人工資總額50%，其他部門占本人工資總額15%）。
3.中心根據(jù)年度、月度經(jīng)營收入預測，制定當年的`經(jīng)營利潤預算指標，效益獎金是按實際完成指標的比例，進行提取獎勵或扣罰，在規(guī)定的扣罰范圍內(nèi)，原則上不設(shè)獎勵上限。
4.效益獎金除了與績效掛鉤外，還與個人實際出勤情況掛鉤；獎金是按出勤天數(shù)、按扣罰比例計發(fā)的。
二.效益獎金的提取方式。
1.完成預算指標80%以下，發(fā)放80%效益獎金；
2.完成預算指標80%或以上，發(fā)放90%效益獎金；
3.完成預算指標90%或以上，發(fā)放100%效益獎金；
4.完成預算指標100%或以上，發(fā)放110%效益獎金；
5.完成預算指標110%或以上，發(fā)放125%效益獎金；
6.完成預算指標120%或以上，發(fā)放140%效益獎金；
7.完成預算指標130%或以上，發(fā)放160%效益獎金；
三.效益獎金的計算方法。
1.當月滿出勤者按100%計算；
四.效益獎金的發(fā)放辦法及規(guī)定。
1.效益獎金根據(jù)完成指標情況，按獎金80%的標準每月發(fā)放一次，其余部分每半年結(jié)算一次；如半年內(nèi)累計完成預算指標90%以上，超出部分則按獎勵比例發(fā)放。
2.效益獎金原則上是以半年作為計算單位，如中途辭退或離職，則按規(guī)定發(fā)放基本標準80%的效益獎金，特殊情況除外，但必須經(jīng)中心總經(jīng)理簽批同意后，才能夠按實際超出部分計發(fā)。
3.效益獎金的發(fā)放，只適用于正式的合同工，實習生、計時工不在發(fā)放的范圍內(nèi)。
4.效益獎金是個人收入的一部分，必須按國家有關(guān)規(guī)定繳交個人所得稅。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
一般來說，設(shè)計短期獎勵方案需要考慮以下因素：
短期獎勵方案設(shè)計需要考慮的七因素。
短期獎勵主要是基于在一段時期內(nèi)（年度、季度、月度）的業(yè)績狀況而變動支付的薪酬。組織為什么需要短期獎勵，主要基于以下因素：
1、牽引員工的行為，使其關(guān)注特定的績效目標和結(jié)果。
2、將員工個人目標與公司目標進行有機的相結(jié)合。
3、支持企業(yè)文化和組織變革。
4、吸引和保留高績效員工。
5、降低薪酬成本。
實踐中，我們在設(shè)計短期獎勵方案時，需要考慮以下七因素：
方案因素一、適用范圍。
1、哪些人員可以參加短期獎勵方案？
2、分享短期獎勵方案的：高管層？中級管理層？其它員工？
3、是否需要界定出那些對公司的經(jīng)營業(yè)績有著直接影響的核心員工？
論員工激勵機制的建立論文篇十
教師激勵是指運用各種有效手段激發(fā)教師熱情，啟動教師積極性、主動性，發(fā)揮教師創(chuàng)造精神和潛能，使其行為朝向組織所期望的目標努力。教師激勵是學校管理工作的核心，是關(guān)系到學校生存和發(fā)展的重大問題，也是關(guān)系教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題?？傮w來說，農(nóng)村中小學與城市比較還存在差距，當前這種差距更多地體現(xiàn)在教師隊伍的整體素質(zhì)上，建立完善的激勵機制，可以充分激發(fā)廣大農(nóng)村中小學教師的潛能，加快教師素質(zhì)的提升，提高教育教學質(zhì)量，促進教育內(nèi)涵發(fā)展，推進基礎(chǔ)教育均衡優(yōu)質(zhì)協(xié)調(diào)發(fā)展和城鄉(xiāng)教育一體化。
(一)基礎(chǔ)教育均衡發(fā)展的重點已從硬件投入轉(zhuǎn)向內(nèi)涵發(fā)展。
隨著經(jīng)濟社會發(fā)展的轉(zhuǎn)型，教育的地位作用越來越彰顯，各級政府對教育也越來越重視，對農(nóng)村教育的投人力度不斷加大。就我省來說，實施創(chuàng)建“教育強鎮(zhèn)”、“教育強縣”和農(nóng)村中小學“四項工程”、九年義務(wù)教育學?！皹藴驶ㄔO(shè)工程”戰(zhàn)略，極大地改變了農(nóng)村學校布局不夠合理、校舍條件差、教育裝備落后的狀況，農(nóng)村教育發(fā)展進人了一個新的階段，“有書讀”的問題總體上得到了解決，“讀好書”成為農(nóng)民群眾對基礎(chǔ)教育的迫切要求。在這個背景下，農(nóng)村教育的發(fā)展重心已從過去以教育設(shè)施設(shè)備投人為主的外延發(fā)展轉(zhuǎn)向以辦學特色、科學管理、教育科研、師資隊伍等為內(nèi)容的內(nèi)涵發(fā)展，其核}l"就是教師隊伍的建設(shè)。由于經(jīng)濟、歷史、地域等因素，農(nóng)村教師隊伍無論是基本素養(yǎng)，還是實際教育教學水平都和城市教師隊伍存在著一些差距，優(yōu)質(zhì)教師資源相對貧乏，因此，抓好教師隊伍建設(shè)，努力培養(yǎng)造就一支素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、數(shù)量夠用而又充滿工作激情、穩(wěn)定的農(nóng)村教師隊伍已成為當前發(fā)展農(nóng)村教育、實現(xiàn)教育均衡的關(guān)鍵。在目前教師基本飽和的情況下，通過“大換血吧的辦法來實現(xiàn)農(nóng)村教師隊伍的優(yōu)化是不現(xiàn)實的，只有立足當前，通過體制機制的創(chuàng)新，加快現(xiàn)有農(nóng)村教師隊伍的成長。而激勵機制的建立和完善，可以充分調(diào)動和發(fā)揮每一位教師的工作積極性和主觀能動性，實現(xiàn)培養(yǎng)全體學生和學生全面發(fā)展的教育方針，加快教育質(zhì)量的提升，可以說抓住了教師成長發(fā)展的“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。
(二)教師需求從外勵型需要向內(nèi)勵型需求轉(zhuǎn)變。
中小學教師的需要分成兩大類，一類為教師自我激勵的需要，如自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實現(xiàn)等需要，簡稱內(nèi)勵型需要;、另一類為教師受外界刺激產(chǎn)生的需要，主要包括工資福利、獎勵、職稱晉升、工作環(huán)境、人際關(guān)系等，稱為外勵型需要。當前隨著城鄉(xiāng)教育的一體化發(fā)展和績效工資的實施，教師工資待遇和社會地位不斷提高，教師需求逐步由原來關(guān)注工資待遇為主的外勵型需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐宰非蠼逃腋：妥晕覂r值實現(xiàn)為主的內(nèi)勵型需要。這一新變化需要學校教師激勵機制在繼續(xù)關(guān)注外激勵的同時，更注重內(nèi)激勵，‘既繼續(xù)堅持直接激勵，也重視間接激勵。
(三)當前實施的教師績效考核需要進一步完善學校教師激勵機制。
起全國義務(wù)教育學校率先實施績效工資，提高了教師待遇，穩(wěn)定了教師隊伍尤其是農(nóng)村教師隊伍，對加強農(nóng)村教師隊伍建設(shè)有較強的促進作用。按照教師績效工資政策，其中的30%屬于獎勵性績效工資，在具體分配辦法上“由學校領(lǐng)導班子集體研究，經(jīng)學校職工代表大會討論通過，報學校主管部門批準后在本校公開執(zhí)行”，這就要求學校在實事求是、民主公開前提下，制訂好、實施好獎勵性績效工資分配方額，既保證績效考核和獎勵性績效工資公開、公平、公正，又實現(xiàn)獎勵性績效工資的激勵導向作用。
(四)教師激勵進行了許多探索，還需要完善深化。
近年來，有不少農(nóng)村學校在教師激勵機制建設(shè)方面作了嘗試，如大部分學校都實行了教職工全員聘任制，一些學校進行了分配制度改革，有的學校開展了階段式或臺階式的教師培養(yǎng)和獎勵，取得了不少成效?？偟膩碚f，這種改革和探索還是零打碎敲，沒有形成一個系統(tǒng)有效的農(nóng)村教師激勵體系，需要進一步總結(jié)完善和深化。
二、五制并舉，完善農(nóng)村中小學教師激勵機制。
(一)以“師德教育和專業(yè)引領(lǐng)”喚醒內(nèi)在激勵機制。
通過思想政治教育的方式來調(diào)動人的積極性，一向被認為是我國領(lǐng)導管理工作的一大特色。事實也證明，通過思想政治教育來調(diào)動人的'積極性，不僅是有效的，而且其作用也是持久的和深刻的。教師的自尊心、成就感、自我發(fā)展與自我實現(xiàn)等內(nèi)在需要，往往是其工作的內(nèi)驅(qū)力，是教師獻身教育事業(yè)的源動力。正確、恰當?shù)慕處熉殬I(yè)價值觀和發(fā)展觀能夠使教師更多地體味到職業(yè)生活中內(nèi)在的尊嚴和快樂，而正確的發(fā)展觀、價值觀和人生觀的確立，離不開學校管理者的思想教育、精神熏陶和專業(yè)引領(lǐng)。因此，管理者在建立學校激勵機制時應(yīng)堅持關(guān)注教師自身發(fā)展的基本原則，通過師德教育、理論學習、典型示范和專業(yè)引領(lǐng)來滿足教師自尊、自我實現(xiàn)的需要，不斷提升教師的職業(yè)認同，促進教師專業(yè)發(fā)展和價值的實現(xiàn)，使教師獲得持續(xù)的內(nèi)在的有生命力的自我激勵。
(二)以“多勞多得和優(yōu)績優(yōu)酬”優(yōu)化績效分配機制。
教育部《關(guān)于做好義務(wù)教育學校教師績效考核工作的指導意見》明確指出:“績效考核結(jié)果要作為績效工資分配的主要依據(jù)，對有突出表現(xiàn)或作出突出貢獻的教師，視不同情況發(fā)放獎勵性績效工資。
要根據(jù)績效考核結(jié)果，合理確定獎勵性績效工資分配等次，堅持向骨干教師和作出突出成績的教師傾斜，適當拉開分配差距?！币虼耍r(nóng)村學校在教師個人績效考核中必須打破平均主義的“大鍋飯”思想，體現(xiàn)“重能力、重實績、重貢獻k，努力做到“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”，從而構(gòu)建靈活自主高效的學校內(nèi)部分配制度。為促進教師間的協(xié)作，發(fā)揮教師團隊的積極作用，學校在注重考核獎勵教師個人的同時，還應(yīng)該建立團體績效薪酬制度，如設(shè)立“校長特別獎”“班級團隊管理獎”“教研組特別獎”等，對優(yōu)秀教師團隊進行獎勵，發(fā)揮教師團體的整體作用，增進教師和管理人員的溝通交流，優(yōu)化績效分配的激勵機制，使分配制度發(fā)揮最大的激勵效益。
(三)以“尊重差異和多元標準”構(gòu)建多元評價機制。
根據(jù)人本管理的基本原則，不同人的需求是不同的，同一個人在不同時期和不同發(fā)展階段的需求也是不相同的，相同的激勵措施對于不同的人所起的效果也是不同的。所以學校管理者應(yīng)該對教師的需要進行細致的分析和分類，找到激勵的切人點，對其最強烈的需求進行激勵，使教師產(chǎn)生最強的發(fā)展動機。為此，學?？梢愿鶕?jù)教師隊伍特點和實際情況，采取因人而異的獎勵制度，針對不同教師的需要和動機采用不同的激勵措施。如定期對新教師開展“新秀”杯評選，對骨干教師開展“雙高課”“優(yōu)質(zhì)課”“教學能手”“學科帶頭人”“名師”等評選，對不同群體的教師分別開展“優(yōu)秀班主任”“優(yōu)秀教師”“科研標兵”“師德楷模”等評選活動，學校的黨、團、工、婦等組織也要按照各自特點開展相應(yīng)的評創(chuàng)活動，讓每位教師都能找到施展才能的舞臺和土壤。
建立科學合理的城鄉(xiāng)教師交流的有效激勵機制，不僅有利于實現(xiàn)教師合理流動，縮小城鄉(xiāng)學校辦學水平，而且有利于促進教師的專業(yè)發(fā)展，提升學校和地區(qū)的整體辦學水平，實現(xiàn)師資共享，促進城鄉(xiāng)教育一體化。要在區(qū)域?qū)W校聯(lián)動發(fā)展的基礎(chǔ)上建立人才流動機制，通過區(qū)域內(nèi)“教師換崗”“教師互派”和“師資共享”等舉措，把城鄉(xiāng)師資交流與教師的考評晉升有機結(jié)合，配套建立信任機制激勵交流教師真誠合作、建立參與機制激勵交流教師民主參與管理、建立期望機制激勵交流教師創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，以激勵教師成長、促進教育均衡發(fā)展。隨著教師待遇城鄉(xiāng)一體化和辦學設(shè)施、交通條件的改善，要探索建立教師任期制度，讓在一所學校任教一定年限的教師進入流動機制，從制度上保證教師隊伍的正常流動，激發(fā)教師的工作責任心和創(chuàng)造性。
(五)以“能上能下和能進能出”完善聘任制度。
破除教師職務(wù)終身制，建立“能上能下和能進能出”全員聘用合同制，讓教師隊伍充滿生機和活力，這是教師人事制度改革的方向。要根據(jù)具體定位和需要，科學設(shè)置教師崗位，在公平、公正、公開的環(huán)境中競爭上崗，擇優(yōu)聘任。教師聘任的各個崗位尤其是關(guān)鍵崗位是有限的，要將獎罰分明的績效考核機制與學校聘任制度有機結(jié)合起來，把考核結(jié)果同聘任掛鉤，對于無法履行職責的教師及時根據(jù)合同讓其下崗，或更換職位，或高職低聘、低職高聘，逐步做到教師能上能下，能進能出。要通過分級聘任、分步聘任、緩聘等手段，強化聘任制的制約和激勵作用，真正建立以崗位為核心的教師動態(tài)管理機制。
論員工激勵機制的建立論文篇十一
摘要：在高職院校教師激勵機制中，獎懲是手段，教師發(fā)展和教育教學質(zhì)量的提高是目的。激勵教師提高教學水平，取得科研成果宜用獎勵方法，不宜采用懲罰手段考核激勵機制應(yīng)減輕教師的科研壓力，增加教師的教學質(zhì)量壓力。建議對科研工作實行申報考核和獎勵制度?？己思顧C制應(yīng)引導教師在學生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。在教師考核工作中，以人為本，構(gòu)建積極長效的激勵機削有利于學校和教師的可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞：高職教育激勵機制構(gòu)建。
教師激勵機制是為調(diào)動教師的工作積極性而規(guī)定的關(guān)于教師考核評價的目的、原則、內(nèi)容、標準、辦法、措施、作用以及實際運行、操作的方式方法等的總和。教師激勵機制對教師的思想和行為具有導向、鞭策和推動作用，這種激勵機制只有科學合理，才能促進教師的發(fā)展，開發(fā)教師的潛能，激發(fā)和鼓勵教師朝著組織所期望的目標積極、主動并有創(chuàng)造性地工作，從而促進教育教學質(zhì)量的提高及辦學水平的提升。然而，目前高職院校教師激勵機制還存在一些問題，嚴重阻礙了高職院校的發(fā)展。高職院校的教師工作有其獨特的特點，具有高智能性與工作創(chuàng)新性、需求高層次性與多樣性，工作過程相互協(xié)作性與相對獨立性等特征，筆者在充分認識其特性的基礎(chǔ)上，針對目前存在的問題，從不同的視角提出了關(guān)于合理構(gòu)建高職院校教師激勵機制的思路。
1高職院校教師激勵機制中存在的問題。
1．1激勵內(nèi)容不豐富．激勵措施和手段單一。
高校教師的高知識性使其具有強烈的尊重需要和成就需要。馬斯洛的需求層次理論認為，人的需要從低到高依次分為生存、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)五個層次，高校知識分子云集，激勵機制必須考慮他們的特點。知識分子雖然和常人一樣需要物質(zhì)的激勵，但更高層次的精神滿足不能忽視，對他們來講，高層次需要多于低層次需要，精神需要多于物質(zhì)需要，社會需要多于生活需要，即追求更多的是事業(yè)的成功和價值的實現(xiàn)。但是，基于此理論的高校教師職稱評定的激勵措施也存在紕漏，有研究者指出，在職級的設(shè)定中，由于職級設(shè)定非常有限，比如只有助教、講師、副教授、教授四級，當一位教師評上教授職稱時，職稱就不再成為其前進的動力。
1．2缺乏科學的評價體系，激勵有失公平。
教學特別是高職院校的實踐教學理應(yīng)是第一位的，但現(xiàn)在許多高職院校在對教師的工作評價上過分強調(diào)科研業(yè)績，單純以的數(shù)量、級別、科研項目數(shù)、獲獎成果數(shù)、科研經(jīng)費等指標作為最主要評價標準，導致教師在工作選擇和處理上重科研輕教學，重數(shù)量輕質(zhì)量，不安心教學，致使教學特別是實踐教學受到較大的沖擊和削弱。
1．3物質(zhì)激勵不足，待遇偏低。
雖然教師的待遇比以前有了很大的改善，收入有了很大的提高，但與其他某些行業(yè)如金融機構(gòu)、尖端技術(shù)等行業(yè)的收入水平相比，遠遠落后。因此，造成一些優(yōu)秀的“雙師型”人才的流失，使原本就不多的“雙師型”教師不斷減少。
1．4競爭機制不健全分配機制不合理。
目前，高職院校一般還在實行傳統(tǒng)的工資分配體制，這種體制重視個人資質(zhì)和工齡等，職稱職務(wù)成為個人收入分配的主要依據(jù)，忽視了對教學和科研質(zhì)量的評價的合理體現(xiàn)。這樣的分配制度平均主義嚴重，失去了應(yīng)有的激勵作用，干好干壞一個樣，既抑制了人們提高教學質(zhì)量和科研水平的積極性，也抑制了人們成為“雙師型”教師、干好高職教育的積極性。
2．1高校教師激勵機制的建立和運行應(yīng)以幫助教師發(fā)展促進教育教學質(zhì)量的.提高為目的。
人才培養(yǎng)主要靠教師，學校的生存和發(fā)展依靠教育教學質(zhì)量的保證和提高，教育教學質(zhì)量和辦學水平的提高有賴于教師的思想道德素質(zhì)、教學能力、教學水平和學術(shù)水平的提升，有賴于教師的可持續(xù)發(fā)展。而教師的素質(zhì)、能力、水平的提高又有賴于科學、合理的教師考核激勵機制。所以，教師考核激勵機制應(yīng)以幫助教師發(fā)展、促進教育教學質(zhì)量的提高為目的，獎懲應(yīng)成為促進教師發(fā)展和教育教學質(zhì)量提高的手段，而不能成為目的。教師發(fā)展既是教師個人的高層次需要，又是高校內(nèi)涵發(fā)展的主要方面。教師的工作特點和他們所受的文化教育、所處的工作環(huán)境、所承擔的責任、所感受的重大壓力等，使他們對自尊、成就、自主發(fā)展和自我提高的需要更為強烈。
2．2高校教師考核激勵機制應(yīng)引導教師把主要精力投入教學工作。
高校雖然與中、小學不一樣，但它的基本使命還是教育人、培養(yǎng)人，高校教師的主要職責還是教書育人。教師要教好書，育好人，就必須把主要精力投入教學工作。教師的主要精力投入教學工作是保證和提高教育教學質(zhì)量的必要條件。但是，這些年來，高校教師在教學上的精力投入不足已成普遍現(xiàn)象，同時，教師又普遍感到壓力很大、人很累，學生和學生家長卻又意見很多。產(chǎn)生這些問題的主要原因是高校教師考核競爭激勵機制把教師的主要精力引向了科研，因為科研成果在教師業(yè)績考核、職稱評定、職務(wù)聘任中的決定性作用給教師造成了巨大的壓力，而教師的精力總是有限的。
2．3高校教師考核激勵機制應(yīng)引導教師在學生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。
培養(yǎng)學生自主學習和終身學習的能力、分析和解決問題的能力、動手實踐能力、探索創(chuàng)新的能力等比傳授知識更重要。提高學生的素質(zhì)，特別是提高學生的思想道德素質(zhì)，比傳授知識、培養(yǎng)能力更重要。知識、能力和素質(zhì)是相互依賴、不可分割的，在教育教學中，應(yīng)堅持三者協(xié)調(diào)發(fā)展。由于大學生普遍具有較強的自學能力，他們獲取知識也很方便，所以，高校教師的教學工作應(yīng)從注重傳授知識轉(zhuǎn)向注重培養(yǎng)學生的能力，提高學生的素質(zhì)。目前，我國高校教師考核激勵機制的一個普遍現(xiàn)象是，不僅導致教師重科研輕教學，而且引導教師在教學中多進行知識傳授。許多高校的教師工作業(yè)績考核激勵機制只是引導教師多爭取研究課題和多上課，而沒有引導教師在學生的能力培養(yǎng)和素質(zhì)提高上多下功夫。
論員工激勵機制的建立論文篇十二
教師激勵應(yīng)克服激勵內(nèi)容設(shè)計不豐富、激勵措施單一的弊病，努力構(gòu)建豐富完備的激勵措施體系。不僅堅持目標激勵、榜樣激勵、物質(zhì)激勵，更因注重和發(fā)展感情激勵、精神文化激勵、條件支持激勵和自我激勵，發(fā)揮各激勵措施的優(yōu)勢，并努力產(chǎn)生多種激勵措施策略優(yōu)化結(jié)合的最大合力。此外，管理者應(yīng)該認識到并不是任何措施在任何情境下都能產(chǎn)生最大效力。影響高職院校教師激勵效能的因素有多種，但在不同情境中高校教師激勵功能發(fā)揮的程度顯然是不同的。
3．2個性激勵與群體激勵相結(jié)合。
管理者對教師采取激勵行動時，不僅要重視教師個體差異性，理應(yīng)兼顧教師的全體性。教師激勵考慮和滿足個體需要固然重要，只有個體(教師)的目標實現(xiàn)，才能保證組織(學校)目標的完成。教師作為個體，必定有著多種多樣、不同層次的需求，并且這些需求隨著人們的工作經(jīng)歷、年齡增長、知識豐富和被滿足的程度而隨時發(fā)生變化。若激勵不能考慮教師的個性需求，激勵措施不可能產(chǎn)生預期的作用。同時也應(yīng)注意高校教師具有群體性，只有綜合把握各類教師子群體特性和個體特征，將個性激勵和群體激勵結(jié)合起來，才能更有效的激發(fā)教師的潛能和創(chuàng)造力，實現(xiàn)學校和社會目標。
3．3優(yōu)化考核標準。
任何一種激勵機制都不能缺少量化標準，考核標準是否合理，直接關(guān)系激勵的效果。針對高校人力資本考核標準不合理的情況，應(yīng)當對其進行改善。在制定考核指標的時候，多考慮質(zhì)量的問題，切忌片面強調(diào)數(shù)量，做到數(shù)量和質(zhì)量的全面考核盡量使考核指標科學化，使其能真實反應(yīng)教師的工作績效，讓優(yōu)質(zhì)的勞動成果得以充分體現(xiàn)，從而使教師的真實價值得到更好的體現(xiàn)。
3．4以人為本。實行全員崗位聘任制。
以人本管理為中心，就是要把原則性和靈活性很好地統(tǒng)一起來，把教師心理需求的滿足與高校教學管理的目標有機地結(jié)合。當然，以人為本不足對人員的毫無原則的遷就，而是在相對公平的前提下引入競爭機制，實行實行全員崗位聘任制，筆者認為這是建立激勵機制最有效的方式，是增強壓力、激發(fā)活力的最有效途徑。崗位聘任制本身就是最有效的競爭機制和激勵機制。在競爭上崗、全員崗位聘任的機制下，所有教職工都處在一起跑線上，工作崗位由個人的學識、能力和業(yè)績來決定的，這有利于形成公平公正感。既然是崗位競爭，必然會有優(yōu)勝劣汰的結(jié)果，這種“能者上，庸者下”的機制有利于教師充分發(fā)揮潛能，保持良好的工作狀態(tài)，進而起到優(yōu)化師資結(jié)構(gòu)和提高隊伍素質(zhì)的作用。
3．5完善評價體系，建立長效考核機制。
建立評價體系和考核機制是建立激勵機制的基礎(chǔ)性工作。沒有評價體系，就沒有真正意義上的考核；沒有考核，競爭機制和全員聘任就失去基礎(chǔ)。教師評價體系應(yīng)該有兩個層次的評價構(gòu)成：一是基礎(chǔ)性評價，比如教學工作評價、崗位任期評價及其相應(yīng)的考核?；A(chǔ)性評價是把獎勵與懲罰相結(jié)合的總結(jié)性評價，目的是督促教師做好日常教學工作和履行崗位職責，二是績效評價，通過鑒定教師工作的質(zhì)量如教學效果評價、學生學習成績評價等，通過業(yè)績考核達到提高教學質(zhì)量的目的。
3．6改革分配制度建立合理薪酬結(jié)構(gòu)。
在高職院校教師激勵機制構(gòu)建中必須改革分配制度，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)是建立激勵機制的核心內(nèi)容只有在物質(zhì)需要得到一定程度的滿足，并且有較好的公平感之后，精神激勵會成為激勵的主導因素之一。合理的薪酬結(jié)構(gòu)也是高職院校解決經(jīng)費瓶頸，有效發(fā)揮有限經(jīng)費最大效用的需要。高職院校的薪酬應(yīng)由保底薪酬和績效薪酬兩部分組成，同時要放到學校層面(非儀儀教師層面)上加以改革?？冃匠晔切枰搪毠じ冻雠Σ⑷〉每冃Ш笏@得的顯性獎勵，或由學校支付的促進教職工成長的隱性報酬。教師發(fā)展性評價的大多數(shù)項目屬于績效薪酬。如果學校的經(jīng)費有增長，投入保底薪酬的比例應(yīng)該低于績效薪酬的比例。只有這樣，才能在公平的基礎(chǔ)上促進人的發(fā)展，實現(xiàn)個人發(fā)展和學校發(fā)展的有機結(jié)合，體現(xiàn)激勵機制的人本原則、競爭原則和導向原則。
綜上所述，在知識經(jīng)濟時代，高職院校的教師激勵機制是否合理科學關(guān)系到學校發(fā)展成敗，必須引起管理者的高度重視。而激勵機制是一個包括目標設(shè)立考核評價和薪酬獎勵等一系列子系統(tǒng)的有機組成，需要管理者應(yīng)用高度的智慧深入領(lǐng)會并付諸實踐。
論員工激勵機制的建立論文篇十三
摘要：隨著科學技術(shù)的快速發(fā)展及其應(yīng)用，知識型經(jīng)濟成為國際經(jīng)濟的關(guān)鍵。以知識為本的經(jīng)濟體系，稱之為知識型經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟中，人才是關(guān)鍵，知識型員工掌握豐富信息、技能和知識，創(chuàng)造主要的價值，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來越突出的地位。
當今世界經(jīng)濟高速發(fā)展，國內(nèi)外學術(shù)界和企業(yè)界把技術(shù)創(chuàng)新看的越來越重要，與此同時，知識型員工作為技術(shù)創(chuàng)新的主導力量也被專家學者關(guān)注，致使針對知識型員工能力開發(fā)與管理的研究也不斷的深入?！爸R型員工”是美國學者彼得·德魯克發(fā)明的，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。其實當時他指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理?，F(xiàn)在，知識型員工所指的范圍已經(jīng)變得很大了。筆者將知識型員工定義為：通過自己的分析、判斷對自身掌握的知識和信息進行整合，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造知識性的勞動，為企業(yè)帶來價值增值的職業(yè)人。
一、什么是知識型員工。
知識型員工都接受過系統(tǒng)的教育，全面的教育不僅能使他們掌握專業(yè)技能，也培養(yǎng)了他們繼續(xù)學習的能力和意識。知識型員工既掌握現(xiàn)在需要的知識，又能積極學習新東西。知識性員工的勞動不同于體力勞動者的勞動，知識性員工利用知識和技術(shù)創(chuàng)造的勞動具有高價值的特性。知識性員工不是具體地去做一些勞作性的工作，他們從事知識和技術(shù)的整合。因此，沒有必要拿出物力人力對他們的勞動過程進行監(jiān)控。
知識和技術(shù)的應(yīng)用不是某一個人所能完成的，知識技術(shù)的應(yīng)用需要組織團隊的協(xié)作，難以把勞動的成果細化為某個員工的工作結(jié)果。改革開放的不斷深化和加入wto使我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌，然而市場競爭也更為激烈，企業(yè)面臨的困境不斷增多，發(fā)展壓力也日益增大。為了使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)更加重視技術(shù)創(chuàng)新和科技人才，企業(yè)需要越來越多的知識型員工，同時對知識型員工的激勵也變得重要。但是，我國企業(yè)對知識型員工的激勵不夠重視。
二、從“軟”“硬”兩方面來構(gòu)建我國知識型員工的激勵機制。
1、“硬機制”主要指為員工提供的工資薪酬的激勵機制。
（1）工資協(xié)調(diào)激勵。為了最大程度地利用工資的激勵作用，實行工資協(xié)調(diào)制度。所謂工資協(xié)調(diào)制是指工人的工資不只是由企業(yè)來決定了，員工也有相應(yīng)的話語權(quán)，雙方以某種標準來決定員工工資。工資能解決員工的衣食住行，合適的工資能讓員工生活的更好，員工勞有所得，工作會更有動力。
（2）獎金激勵。獎金能激勵員工很好的完成工作，能取得他人沒有的工作榮譽感。獎金能證明員工在某一領(lǐng)域有超越他人的能力，員工會因有這種能力而感到榮譽。
（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)，是指企業(yè)中的員工能享有期權(quán)價格購買股票的權(quán)利。經(jīng)營者努力改善公司的經(jīng)營管理，公司的價值會穩(wěn)定增長。公司價值增長，股票價格也會升高，員工可以以手中的企業(yè)股票掙到客觀的收益。
2、“軟機制”是指那些給員工的不能用金錢衡量的各種激勵機制。
（1）團隊合作。知識性員工們需要團結(jié)起來，共同合作，向著共同的目標前進才能取得成功。這樣就不僅需要員工行動積極，只有團隊合作才能事半功倍。一個人的力量是有限的，好的團隊就是把每一個成員的力量都發(fā)揮到最大，這樣的團隊才能攻堅克難，一步步取得成功。第一，自我管理式團隊。員工在團隊里是主人，員工要積極參與團隊管理。對知識型員工要充分放權(quán)，確定他們的工作目標，賦予相應(yīng)的責任。順應(yīng)人本主義管理的趨勢，加強團隊的民主性，提高知識型員工的工作積極性。第二，組織內(nèi)部提拔。企業(yè)采取內(nèi)部選拔領(lǐng)導人才，由于對企業(yè)業(yè)務(wù)熟悉，有利于開展工作。與組織成員相熟，有利于鞏固團隊關(guān)系。內(nèi)部選拔能激勵其他員工努力工作。第三，組織目標一致化。不要由于知識型員工注重個體的成長而忽視了組織目標的一致化。要通過對知識型員工的培訓和教育讓他們明白自己與企業(yè)是榮辱與共的。讓企業(yè)的發(fā)展帶動員工的進步，讓員工的成長催動企業(yè)發(fā)展。
（2）工作設(shè)計。第一，工作內(nèi)容。知識型員工的工作內(nèi)容不能是死板無趣的，企業(yè)設(shè)計的工作內(nèi)容要激起員工為之努力的興趣。第二，彈性工作制。工作時間不是局限于某些時間段，工作時間可以自由安排。第三，績效考評激勵。對于員工的工作成果要有考評體系，有效的績效考評激勵系統(tǒng)要強調(diào)員工的貢獻、關(guān)注員工的工作過程、突出團隊的合作。
企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，企業(yè)要加強企業(yè)文化建設(shè)，它能帶來企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。個人只有認同企業(yè)文化，個人目標與組織目標才會一致。企業(yè)在對知識型員工激勵時，在保持其基本策略的方向性，不要出現(xiàn)激勵方向的偏頗，追求激勵策略的有效性。同時，也要保持具體策略的合理性，要以理性為導向，避免主觀隨意性，對知識型員工進行最佳的激勵。
由于各個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、市場競爭環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多因素的存在，使得企業(yè)對知識型員工的激勵不可能是一模一樣的。但我們我們得出激勵知識型員工的基本策略：在激勵的重心以發(fā)展為主，輔之薪金支持；在激勵的方式上，強調(diào)的是個人、組織兩者的統(tǒng)一；在激勵的時限上，要對知識型員工進行長短期相結(jié)合的激勵；在激勵薪資體制上，從貢獻、作用幾個方面來決定員工薪資?，F(xiàn)在的知識型企業(yè)，對于知識型員工的激勵策略主要有以下幾個方面方面：
1、長期性保持企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。
知識型員工的需要突出的表現(xiàn)為受尊重和自我實現(xiàn)的需要。對知識型員工的激勵，要尊重其在公司中的所處的位置，如果不尊重員工在企業(yè)職位所做的貢獻，即使有激勵措施也不會產(chǎn)生激勵效應(yīng)。將知識型員工看作為企業(yè)的雙贏合作伙伴，使其在公司的事務(wù)上都有發(fā)言權(quán)，使員工不僅得到公平的工資報酬，而且還有公司發(fā)展過程中創(chuàng)造的價值增值的分配。協(xié)商式管理、全民決策、監(jiān)督權(quán)、員工持股計劃等管理模式保證了企業(yè)與知識型員工的雙贏合作。
2、終生學習。
終生學習是指一個人在一生中持續(xù)地學習。一個人一輩子都有受教育的權(quán)利，每個人都有受教育機會。一個員工終生在一個企業(yè)中已經(jīng)變得不現(xiàn)實了，員工也理解現(xiàn)代企業(yè)無法終身雇傭自己，因而終生學習也是企業(yè)給員工提供的福利。
3、價值分配的多樣性。
報酬的多少代表著知識型員工對企業(yè)的貢獻。只有薪酬福利待遇是不行的，由于知識型員工有社交需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)價值的需要，因此企業(yè)也要重視價值分配的多樣性，給予員工充分的發(fā)展機會和空間，給予員工應(yīng)有的榮譽，給予員工在企業(yè)中的歸屬感。
4、組織結(jié)構(gòu)與知識型員工職業(yè)生涯。
企業(yè)普遍采用自我管理式的組織結(jié)構(gòu)，自我管理式團隊中每個員工都有主人翁的意識。管理的目標不是管人，而是自己管理自己。
企業(yè)要支持員工的職業(yè)生涯計劃，幫助員工發(fā)展自己。員工不僅要考慮自己的期望，更要把握企業(yè)的需要。企業(yè)要讓員工充分發(fā)揮自己的才能，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。
技術(shù)創(chuàng)新能推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，知識型員工承擔企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的責任。因此，企業(yè)要采取靈活的管理方式和寬松的制度規(guī)則來激起員工的創(chuàng)新能力，激起他們的創(chuàng)新欲望，為企業(yè)創(chuàng)造無窮的價值。組織的價值觀在組織結(jié)構(gòu)的最上層，他能持續(xù)激勵員工為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。組織文化是企業(yè)的內(nèi)在精神，優(yōu)秀的組織文化能讓知識型員工朝氣勃勃。
本文是對知識型員工激勵機制的研究。通過分析知識型員工的特點，為企業(yè)提供激勵員工的策略機制。一個企業(yè)知識型員工流失原因有很多，造成知識型員工離開企業(yè)最重要的原因是企業(yè)方面的，只要完善企業(yè)的激勵機制，相信會對知識型員工穩(wěn)定有所幫助。
論員工激勵機制的建立論文篇十四
員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。
摘要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設(shè)途徑。
關(guān)鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位。
一、激勵的定義。
激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調(diào)動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間?？傊?，激勵被當作是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關(guān)于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬p羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關(guān)鍵因素是：努力、組織目標和需要。
二、激勵的意義。
（一）有利于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領(lǐng)導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。
（二）有利于員工素質(zhì)的提高。從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
（三）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響。
三、目前我國事業(yè)單位激勵機制存在的問題。
（一）事業(yè)單位領(lǐng)導者物質(zhì)激勵不足。目前領(lǐng)導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關(guān)性不大；強調(diào)精神激勵，忽視事業(yè)單位領(lǐng)導者的物質(zhì)利益；收入構(gòu)成不合理；正式的物質(zhì)激勵偏低，灰色收入較多；領(lǐng)導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領(lǐng)導者的積極性沒有調(diào)動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領(lǐng)導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務(wù)消費，損害事業(yè)單位的利益。
（二）物質(zhì)激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調(diào)資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調(diào)整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經(jīng)嚴格考核等。
（三）精神激勵機制不能適應(yīng)發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應(yīng)計劃經(jīng)濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質(zhì)激勵，由于缺乏非物質(zhì)激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調(diào)查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關(guān)心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構(gòu)成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設(shè)崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領(lǐng)導關(guān)系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。
四、我國事業(yè)單位激勵機制的具體運行及完善。
（一）領(lǐng)導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領(lǐng)導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領(lǐng)導職數(shù)，否則的話，龐大的領(lǐng)導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結(jié)構(gòu)。可將事業(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。
（二）領(lǐng)導者精神激勵機制―放權(quán)的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領(lǐng)導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領(lǐng)導體制進行了改革，應(yīng)逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、用人自主權(quán)和分配決定權(quán)，這種領(lǐng)導體制改革滿足了領(lǐng)導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權(quán)力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領(lǐng)導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。
（三）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應(yīng)本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結(jié)構(gòu)性工資分配制度，其主要構(gòu)成是：
（1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務(wù)工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。
（2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設(shè)置，其標準按不同崗位的任務(wù)，職責確定。
（3）績效津貼。由工資構(gòu)成中活的部分，項目經(jīng)費提取的勞務(wù)酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術(shù)服務(wù)等收入組成。
（四）干部選拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質(zhì)需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質(zhì)方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績?nèi)∪?，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調(diào)動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。
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論員工激勵機制的建立論文篇十五
目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個人實際上除了金錢目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵是一種基本激勵方式。上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。
現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。
工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。
隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。
榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。
當然我們在榮譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。
淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。
論員工激勵機制的建立論文篇十六
摘要：教師群體是高?？蒲泄芾淼闹黧w，教師激勵也是高?？蒲屑畹闹匾獌?nèi)容，本文闡述了高?？蒲泄芾淼募顚ο蠹皩ζ疬M行激勵的重要性，分析了高校建設(shè)過程中教師激勵存在的流動性、考核機制等問題，著重提出高校教師激勵過程中忽視的精神激勵對教師積極性發(fā)揮的重要影響，另外，科研團隊建設(shè)對教師激勵也起到一定作用。
關(guān)鍵詞：教師激勵科研管理學術(shù)權(quán)力。
隨著市場經(jīng)濟體制和教育體制改革以及高校自身的發(fā)展，高校科研管理工作逐漸聚焦到集教學、科研于一體的高校教師隊伍上來，科研工作的主要載體是廣大教師，因此，如何擁有高水平、高素質(zhì)的教師并對他們進行利研激勵，使他們自我實現(xiàn)的目標和高校的改革發(fā)展的目標有機結(jié)合成為高?？蒲泄芾砉ぷ麝P(guān)注的重心。
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論員工激勵機制的建立論文篇十七
為不斷加強中小學教師隊伍建設(shè)，逐步提升教師社會地位，吸引優(yōu)秀人才樂于從教、終生從教，經(jīng)市政府同意，制定本方案。
一、指導思想。
適應(yīng)中小學教育教學改革的需要，堅持全面實施素質(zhì)教育，豐富校內(nèi)各項活動，擴大學校辦學自主權(quán)。通過加強市級教育經(jīng)費統(tǒng)籌管理，調(diào)整績效工資額度，建立績效獎勵激勵機制，逐步構(gòu)建符合教育教學和教師成長規(guī)律、導向明確、標準科學、體系完善的教師績效考核評價制度，充分調(diào)動校長和教師工作的積極性，促進教育均衡發(fā)展和學校內(nèi)涵發(fā)展，不斷提高教育公共服務(wù)水平。
二、實施范圍。
市、區(qū)縣教育系統(tǒng)所屬中小學的正式在編教職工。
三、實施時間。
從1月1日起開始實施。
四、經(jīng)費來源。
在現(xiàn)有績效工資實施基礎(chǔ)上，按照各區(qū)縣學生數(shù)量、教師數(shù)量及生師比等因素，確定績效獎勵激勵機制所需資金總量。由市人力社保局調(diào)整各區(qū)縣教師績效工資總額；為支持教育領(lǐng)域綜合改革，20經(jīng)費由市級財政給予支持。
五、實施內(nèi)容。
績效獎勵激勵機制增加的資金主要用于支持集團化、學區(qū)化辦學和辦學特色學校以及教師在小學課后班管理和中學社團活動輔導、中小學生個性化學習輔導、教育教學改革、教師交流與支教等工作中的'獎勵。
各區(qū)縣教委會同區(qū)縣財政部門、人力社保部門根據(jù)學校的規(guī)模、承擔教育改革發(fā)展的任務(wù)和取得的成效等，制定年度經(jīng)費分配原則及各學校額度，報市教委后，按照相關(guān)政策和經(jīng)費管理要求及時將經(jīng)費撥付相關(guān)學校。各學校要根據(jù)資金使用范圍和下達的經(jīng)費額度，按照本校教師承擔相應(yīng)工作任務(wù)和完成任務(wù)質(zhì)量的情況，堅持示范引領(lǐng)和激勵導向，體現(xiàn)績效工資分配的原則和要求，制定分配方案，報區(qū)縣教委同意后實施。
六、工作要求。
(一)建立績效獎勵激勵機制，是為了進一步調(diào)動教師積極性，擴大學校辦學自主權(quán)。各區(qū)縣、學校要結(jié)合本區(qū)縣、學校實際情況認真貫徹落實，可根據(jù)區(qū)縣實際情況制定相應(yīng)辦法，切實發(fā)揮激勵作用。
(二)此次績效獎勵激勵機制資金不得平均發(fā)放，要按照“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，重點向承擔教育改革發(fā)展任務(wù)重，為促進教育均衡發(fā)展、提高學生綜合素質(zhì)付出努力的一線教師、骨干教師和做出突出成績的教師傾斜，鼓勵教師全身心投入到教書育人工作中，引導教師不斷提高自身素質(zhì)和教育教學能力。
(三)市教委與有關(guān)部門制定教師績效獎勵激勵機制項目管理辦法，各區(qū)縣要指導學校依據(jù)國家和北京市有關(guān)績效工資管理的要求，按年度制定合理的分配方案和考核辦法，并檢查落實情況；及時了解情況，對出現(xiàn)的問題及時上報，切實加強對教師績效工資的管理。市教委、市人力社保局、市財政局將采取相應(yīng)的措施對使用情況進行監(jiān)管。
(四)各單位要高度重視，加強領(lǐng)導，精心組織，嚴肅紀律，認真把握實施過程的各個環(huán)節(jié)，確保工作平穩(wěn)順利進行。要做好政策解釋工作，在實施過程中遇到問題要及時與有關(guān)部門進行溝通。
論員工激勵機制的建立論文篇十八
摘要：環(huán)境保護激勵機制指的是各級政府部門采用包括行政、財政、金融以及稅收等手段對下級部門和企事業(yè)單位進行環(huán)境保護方面的激勵措施。環(huán)保激勵機制按照激勵的方式，可以分為：績效激勵、榮譽激勵、財政激勵、稅收激勵以及金融激勵，環(huán)保激勵機制應(yīng)當兼顧不同層次政府、不同政府部門以及不同企業(yè)之間的利益。在加強各級環(huán)保執(zhí)法部門執(zhí)法權(quán)力的同時，更要依靠環(huán)保激勵機制促進政府部門和企業(yè)積極主動地改進環(huán)保工作的作風，積極將新技術(shù)、新管理以及新理念引入環(huán)保領(lǐng)域，促進我國環(huán)保工作的進步。本文介紹了我國環(huán)保激勵機制的主要手段和主要內(nèi)容，并探討了建立和完善環(huán)保激勵機制的策略。
關(guān)鍵詞：環(huán)境保護；激勵；建立；完善。
環(huán)境保護激勵機制指的是各級政府部門采用包括行政、財政、金融以及稅收等方面的手段對下級政府和企事業(yè)單位進行環(huán)境保護方面的激勵措施。十八大以來，我國的環(huán)保執(zhí)法越來越嚴格，在環(huán)境保護方面取得了顯著的成效，有效緩解了我國之前環(huán)境惡化的現(xiàn)狀。但環(huán)保治理不能僅僅靠執(zhí)法監(jiān)管這種單一的事后管理模式，也需要采取更多的激勵措施，對環(huán)境保護工作方面比較突出的企業(yè)和部門實施激勵，這就需要建立和完善我國環(huán)境保護的激勵機制，環(huán)境保護激勵機制是我國環(huán)境保護政策制定和執(zhí)行的重要補充，能夠?qū)h(huán)境保護行動引導到企業(yè)和政府部門自主、自愿的方向上來[1]。
1環(huán)保激勵機制的主要內(nèi)容。
環(huán)保激勵機制按照激勵的方式，可以分為：績效激勵、榮譽激勵、財政激勵、稅收激勵以及金融激勵。
1.1績效激勵。
績效激勵的對象是我國環(huán)境管理部門，主要靠行政考核、業(yè)績評比等手段對各行政區(qū)的環(huán)境保護管理部門的執(zhí)法人員進行績效考核，對業(yè)績考核合格、成績突出的先進集體進行榮譽表彰，并給予相應(yīng)的績效獎勵等等，這種績效激勵的措施針對的是政府機關(guān)性質(zhì)的執(zhí)法部門，有助于改善政府及其環(huán)境管理部門的工作作風，調(diào)動行政執(zhí)法人員的工作積極性，提高政府和環(huán)境管理部門的行政效率。
1.2榮譽激勵。
榮譽獎勵分為企事業(yè)單位的榮譽獎勵和政府單位的榮譽激勵。其針對企事業(yè)單位的榮譽激勵包括對環(huán)保工作做得比較好的企業(yè)授予綠色環(huán)保認證、評為先進環(huán)保單位、評比為全行業(yè)環(huán)保責任企業(yè)以及零排放示范企業(yè)等等。通過這些評比，可以讓環(huán)境保護工作做得比較好的企業(yè)得到相應(yīng)的鼓勵，并獲得相關(guān)的環(huán)保資質(zhì)和認證，有利于樹立企業(yè)以環(huán)保為理念的品牌效應(yīng)。針對政府單位的榮譽激勵主要有各種級別的生態(tài)鄉(xiāng)、生態(tài)市、生態(tài)區(qū)等等，通過區(qū)域生態(tài)的認定為生態(tài)工作突出的地區(qū)提供品牌保證，以促進生態(tài)工作先進地區(qū)盡快收獲生態(tài)效益。另外還有針對環(huán)保部門的榮譽激勵，生態(tài)執(zhí)法先進單位、自然保護區(qū)先進單位以及環(huán)保治理先進單位等等。榮譽激勵能夠提高環(huán)保部門的工作積極性，進而促進轄區(qū)環(huán)保事業(yè)的發(fā)展和進步。
1.3財政激勵。
財政激勵是通過政府財政支付的方式，設(shè)立環(huán)境保護相關(guān)的專項資金，并對環(huán)保資金進行?？顚Ｓ?，通過財政補貼、財政撥款等方式對大型環(huán)保項目進行資助，促進相關(guān)項目能夠順利建設(shè)和運行。目前，我國財政激勵的措施主要有：中央補助環(huán)保專項資金、中央環(huán)保專項資金、地方補助環(huán)保項目專項資金、地方環(huán)保轉(zhuǎn)性資金等等。目前比較常見的專項資金項目有節(jié)能減排專項資金、農(nóng)業(yè)環(huán)境保護專項資金、環(huán)境保護相關(guān)專項資金、礦區(qū)生態(tài)恢復專項資金、自然保護區(qū)和生態(tài)重點保護區(qū)相關(guān)資金、海域和濕地保護專項資金等等[2]。我國對農(nóng)業(yè)“退耕還林”工作的財政支持，也屬于我國在農(nóng)業(yè)環(huán)保領(lǐng)域的財政激勵政策。
1.4稅費激勵。
我國目前對環(huán)保工作突出的企業(yè)實行多種稅費方面的激勵，其中主要為稅費方面的減免。我國為了減少污染物的排放，多年來對排污企業(yè)征收排污費。多年的實踐證明，利用經(jīng)濟杠桿治理企業(yè)污染是個有效的正確政策，并為治理污染提供了一項穩(wěn)定的資金來源。但同時，除了要對排污企業(yè)征收排污費，還需要對環(huán)保工作比較突出的企業(yè)進行排污費減免和獎勵，以提高企業(yè)節(jié)能減排的積極性[3]。
論員工激勵機制的建立論文篇十九
摘要：獨立學院作為高等教育新的辦學模式，正面臨一系列的挑戰(zhàn)。如何進行質(zhì)量建設(shè)，提高辦學質(zhì)量，是擺在廣大獨立學院工作者面前的一個重要課題。質(zhì)量建設(shè)需要高素質(zhì)的教師，而高素質(zhì)的教師隊伍的形成離不開科學有效的激勵機制的建立與完善。
關(guān)鍵詞：獨立學院；激勵機制；問題；思路。
心理學研究表明，一個人的能力在平時的表現(xiàn)與經(jīng)過激勵后的表現(xiàn)之間存在明顯的差異，在一個人能力不變的情況下，工作成績的大小取決于激勵的程度。因此，設(shè)計科學、合理、有效的獨立學院教師激勵機制是獨立學院實現(xiàn)辦學目標的一個重要因素。
一、獨立學院教師激勵機制建設(shè)中存在的主要問題。
1．崗位激勵機制不健全。
大多數(shù)獨立學院都設(shè)立了教學科研崗、管理崗、其他專業(yè)技術(shù)人員崗、工人崗和退休專家返聘崗。從目前情況看，崗位激勵機制存在不少問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
一是缺乏足夠的工作分析。工作分析是確定完成各項工作所需技能、責任和知識的系統(tǒng)過程，是一種重要而普遍的人事管理技術(shù)，它是人事管理所有活動的基石。由于沒有真正地按每一名員工所在崗位的重要性、工作量的大小等對應(yīng)地給予激勵，使那些成為組織支柱的員工的工作積極性受到打擊，他們對組織的滿意度也越來越低，最終受損害的是學院。
二是缺乏科學的考核制度。由于獨立學院的考核制度正處在建立和完善的過程中，對教職工的考核缺乏科學性和經(jīng)常性，而且考核工作只停留在定性階段，定性分析在缺乏平時考核資料的情況下，難免受主管人員直覺判斷所左右，有很大的局限性。
三是缺乏對退休專家返聘崗的科學認識。退休返聘專家盡管年齡偏大，但他們的經(jīng)驗和能力積累豐厚，對獨立學院的發(fā)展和年青人的成長起著不可低估的作用。從目前情況看，大多數(shù)獨立學院的退休返聘專家都已成為學校的中堅力量。但我們發(fā)現(xiàn)，不少院校并未充分調(diào)動這些老專家的積極性，給他們的報酬甚至不如一般講師，在學院發(fā)展謀略上也未充分調(diào)動老專家參與的積極性。
2．津貼分配不合理。
津貼分配仍然未擺脫平均主義的窠臼，激勵機制在教師津貼分配中的作用發(fā)揮還不夠充分。主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是教師津貼分配中重數(shù)量輕質(zhì)量；二是教師的貢獻、業(yè)績與津貼不完全對等；三是教師的創(chuàng)新勞動得不到有效激勵。
3．編制管理不完善。
目前獨立學院的人員組成主要為：傳統(tǒng)人事編(包括母體院校任命的行政人員和派遣的教師、引進的部分高學歷人員等)、人事代理編(新引進的部分碩士研究生、本科生等)、臨時聘用人員(包括退休返聘專家)等，其中存在的主要問題，一是對同一學院的員工采用不同類的管理標準，必然產(chǎn)生內(nèi)部的不公平性問題，也必將影響員工尤其是人事代理編員工的穩(wěn)定。二是傳統(tǒng)人事編的人員盡管是母體院校編內(nèi)人員，但在各種待遇上并未完全享受同等待遇，這必然導致一方面母體院校教師不愿到獨立學院工作，另一方面獨立學院教師難以到母體院校工作，缺乏交流與進步的平臺。三是不少學校并未按照相關(guān)的規(guī)定及時為人事代理編的人員辦理“三險一金”(女職工四險一金)，這必然導致這些人員的不穩(wěn)定，也難以調(diào)動他們的積極性。四是將退休專家列為臨時崗位人員，使他們?nèi)狈w屬感，難以調(diào)動他們的積極性。
4．青年教師生涯發(fā)展規(guī)劃不被重視。
不同群體的教師有著不同的職業(yè)生涯規(guī)劃，青年教師是職業(yè)生涯規(guī)劃指導中的重點對象。但是，從目前情況看，大多數(shù)獨立學院并未重視對青年教師的職業(yè)生涯發(fā)展的指導。對青年教師培養(yǎng)的投入不夠，致使專任教師獲得培訓、進修等提高的機會較少，管理崗位的教師，獲得職位晉升的機會不多。
1．制定科學、合理的.薪酬寬帶激勵制度。
所謂薪酬寬帶是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，使之變成只有相當少數(shù)的薪酬等級以及相應(yīng)的較寬的薪酬變動范圍。如，可將目前獨立學院的專任教師類、專職管理類職位分別劃入各自的薪酬寬帶(如下圖所示)。這里是假定兩類人員的薪酬水平相同，而實際情況是大多數(shù)院校專任教師類稍高一點。下圖表明，只要能改善績效，更低級別的人員也能夠獲得較高的薪酬，甚至超過比自己更高級別的人員。這種薪酬激勵制度能充分調(diào)動員工的積極性，使他們在自己的本職崗位努力工作，不會一味追求職位或級別的提升；同樣，對較高級別或較高職位的人員也能起到鞭策作用。
一是深入了解教職工的需要，實行需要激勵。注意做好以下幾點：深入了解教職工的需要特點，滿足合理的需要，活化高層次的需要；善于抓住教職工的優(yōu)勢需要，給予優(yōu)先解決；依據(jù)現(xiàn)行體制，根據(jù)不同編制人員的管理特點，實行分類分層激勵。二是充分發(fā)揮激勵因素的作用，實行動機激勵。美國心理學家赫茨伯格(f．herzberg)的雙因素理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類叫保健因素，如工資水平、福利待遇、生活條件、上下級關(guān)系等，這類保健因素沒有激勵作用，但它可以起到保持人的積極性和維持工作現(xiàn)狀的作用；另一類叫激勵因素，如工作中表現(xiàn)才能的機會、興趣和由工作帶來的愉快、工作成就感、職務(wù)責任感、晉升等，這類因素同工作本身聯(lián)系在一起，能激發(fā)人們做出最好的成績，是激發(fā)動機的最好因素。赫茨伯格的這一理論啟示我們，對教職工激勵的重點應(yīng)該放在工作動機的直接激勵上，具體的方法有：提高教職工對其工作意義的認識；鼓勵教職工個人發(fā)展，充分發(fā)揮其獨立自主精神；對于教師的成績要給予及時的表揚與鼓勵。
三是設(shè)置恰當?shù)哪繕?，實行目標激勵。在高校管理中運用目標激勵應(yīng)從以下幾方面人手：合理設(shè)置目標，提高實現(xiàn)目標的期望值；考慮到個人目標和集體目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一，努力增大目標的效力和價值；必須讓教師參與目標的制定。
四是正確運用獎懲手段，實行強化激勵。建立在行為主義心理學研究基礎(chǔ)之上的強化理論認為，個體行為的后果對個體今后的行為有直接的決定作用。為此，要堅持以正強化為主，實行獎懲結(jié)合；要因人而異實施獎勵，提高獎勵的效價；要創(chuàng)造良好的獎勵氣氛。
3．健全津貼分配激勵機制。
一是明確津貼分配的政策導向。在教師的整個收入中，校內(nèi)津貼相對比較靈活，它與職工當前的工作業(yè)績、貢獻與創(chuàng)收聯(lián)系比較緊密，占職工實際收入的比例呈逐漸增大趨勢，因而在教師收入分配政策制定中，要表明提倡什么、贊成什么、鼓勵什么。
二是做好人事管理的基礎(chǔ)工作(工作分析)。工作分析是任何組織進行人事管理的基礎(chǔ)，這項工作不僅能夠幫助人事管理部門做好人事規(guī)劃、培訓、職工職業(yè)生涯規(guī)劃等基礎(chǔ)工作，更是人事部門制定崗位津貼，對職工進行績效評價的依據(jù)。
三是完善績效考評機制。建立公正、公平的考評體系，按照各類人員的不同崗位特點，分別制定考核標準，使考核結(jié)果客觀、公正，并建立考核工作的監(jiān)督機制，增加考核的透明度。
4．靈活運用各種激勵方式。
一個有效的激勵方式必須符合教職工的心理和行為活動的客觀規(guī)律，管理人員必須切實把握和針對教職工的需求特點和心理特點，有的放矢、靈活巧妙地運用各種激勵方式，使激勵能達到預期目的。
5．完善激勵機制的路徑。
依據(jù)需求激勵理論，在構(gòu)建教師激勵機制的過程中必須把長期激勵與中短期激勵、外在激勵與自我激勵、精神激勵與物質(zhì)激勵結(jié)合起來，實現(xiàn)激勵手段與人本理念的有機統(tǒng)一。為此，首先要堅持人本主義的邏輯起點，確立教師主體地位，依靠教師辦學和育人，即高度重視教師自我實現(xiàn)的需求，把教師的發(fā)展放在學校發(fā)展的大背景下看待，實現(xiàn)教師與學校的同步發(fā)展。其次，要針對不同群體的教師實行不同的可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是對青年教師要加強職業(yè)指導，由老教師、系領(lǐng)導或人力資源管理者與他們聯(lián)系，幫助分析其專業(yè)和個性特點，制訂個性化的職業(yè)發(fā)展計劃。中年教師在教學、科研、管理等方面都已成為學校的中堅力量，應(yīng)積極支持中年教師在教學和學術(shù)領(lǐng)域里成就事業(yè)，并不斷拓寬學術(shù)研究的領(lǐng)域，使之努力走在本專業(yè)發(fā)展的前列。老教師渴望受到尊重和對他們的成就給予客觀評價，應(yīng)充分肯定老教師的貢獻，注意發(fā)揮他們的余熱。
在組織中，領(lǐng)導干部之所以能帶領(lǐng)人、調(diào)動人、管理人，不僅是因為領(lǐng)導者的特殊地位、身份權(quán)力，更是由于領(lǐng)導者自身人格的影響力。獨立學院不是研究型院校，管理者除需具備一定的學術(shù)研究水平外，更重要的是要尊重知識，尊重人才，關(guān)心教師，信任教師，從而增強群體的向心力和凝聚力，使廣大一線的教職員工能自覺地為學校的發(fā)展去忘我奮斗。管理者們必須清楚地認識到，教師不是雇員，而是新經(jīng)濟時代的人力資本，是自己的良師、朋友和親密伙伴。只有這樣，領(lǐng)導和教職員工才能融為一體，形成良好的“心理契約”，從而推動學院健康快速地向前發(fā)展。
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