每個(gè)人都曾試圖在平淡的學(xué)習(xí)、工作和生活中寫一篇文章。寫作是培養(yǎng)人的觀察、聯(lián)想、想象、思維和記憶的重要手段。寫范文的時(shí)候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我給大家整理了一些優(yōu)秀范文，希望能夠幫助到大家，我們一起來看一看吧。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇一
各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友：
錦宸集團(tuán)是2003年改制后成立的,現(xiàn)有20個(gè)分公司,12個(gè)全資和控股子公司,涉及的行業(yè)有建筑業(yè)；房地產(chǎn)開發(fā)；有一家三星級(jí)的酒店；有姜堰地區(qū)規(guī)模最大、營業(yè)面積2萬平方米的百貨零售商場(chǎng)——錦宸商場(chǎng)；有6000多名在校學(xué)生的泰州市民興實(shí)驗(yàn)中學(xué)；有與房地產(chǎn)開發(fā)相配套的金屬及塑鋼門窗的生產(chǎn)制造企業(yè)；還有注冊(cè)資本6000萬元的農(nóng)村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設(shè)立分公司。企業(yè)集團(tuán)的建立,改變了傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系,從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營,其財(cái)務(wù)管理職能也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理是否得當(dāng)是決定集團(tuán)公司規(guī)模發(fā)展,穩(wěn)定發(fā)展的重要因素.幾年來就如何抓好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理我們進(jìn)行了很多有益的償試。
一、狠抓對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理,完善會(huì)計(jì)委派制,加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)
制度。公司所有財(cái)務(wù)人員受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅(jiān)決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財(cái)務(wù)人員的薪酬管理和績效考核全部歸集到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對(duì)各部門管理費(fèi)的上繳、借款及資金使用費(fèi)的歸還、工程款及銷售款的回籠、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德、財(cái)務(wù)人員出勤天數(shù)、財(cái)務(wù)人員遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等七個(gè)方面制定了財(cái)務(wù)人員百分考核制，與全體財(cái)務(wù)人員簽訂了責(zé)任狀，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰。委派制的實(shí)施，激發(fā)了財(cái)務(wù)人員的工作熱情及責(zé)任感。到去年底有４名財(cái)務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會(huì)計(jì)崗位。
2、抓財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)
私利就喪失職業(yè)氣節(jié)和骨氣，反對(duì)看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計(jì)較個(gè)人得失的思想境界。
3、抓財(cái)務(wù)人員的理論學(xué)習(xí),不斷提高財(cái)務(wù)水平。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展,會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)也在不斷的變革中。我們要求財(cái)務(wù)人員要不斷地學(xué)習(xí)，集團(tuán)公司每年組織一次全體財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，邀請(qǐng)知名的學(xué)者、老師前來授課，不斷接受新的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還參加繼續(xù)教育的學(xué)習(xí),參加會(huì)計(jì)職稱的考試、注冊(cè)會(huì)計(jì)師的考試和高級(jí)會(huì)計(jì)師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)人員既拓寬了自己的知識(shí)面，也提高了自身的理論水平，增強(qiáng)了實(shí)際工作中的可操作性。
二、抓制度建設(shè)
我們?cè)趯?shí)行財(cái)務(wù)人員委派制的同時(shí)制定了一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項(xiàng)目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費(fèi)報(bào)銷制度》、《薪酬管理制度》、《財(cái)務(wù)報(bào)銷制度及流程》等，財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中必須要一切按制度辦事，財(cái)務(wù)人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。
三、抓資金管理。
集團(tuán)公司成立了隸屬于財(cái)務(wù)部的資金結(jié)算管理中心，建立了網(wǎng)上銀行，方便了幾十個(gè)賬戶資金的調(diào)劑余缺。集團(tuán)公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團(tuán)公司的資金一律實(shí)行有償使用，駐外分公司、項(xiàng)目部必須在所在地工行或建行開設(shè)結(jié)算戶，同時(shí)并入財(cái)務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財(cái)務(wù)部的管理和監(jiān)督。商場(chǎng)和酒店的營業(yè)款每天必須按時(shí)繳存銀行。對(duì)學(xué)校的收款著重抓好學(xué)期開學(xué)前集中繳費(fèi)的幾天，一是增派人手，二是和相關(guān)銀行聯(lián)系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據(jù)借款借據(jù)，說明資金用途，資金的使用計(jì)劃，項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告，借款擔(dān)保手續(xù)，借款歸還期限報(bào)董事長批準(zhǔn)后方可到財(cái)務(wù)部辦理借款事宜，并按時(shí)歸還借款本金和資金使用費(fèi)。公司對(duì)講誠信、按期歸還的借款單位或個(gè)人，在項(xiàng)目需要資金時(shí)優(yōu)先安排，對(duì)違反資金使用規(guī)定，未按規(guī)定用途使用資金的，公司有權(quán)終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數(shù)額的2%收取違約金，對(duì)不按規(guī)定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標(biāo)的額分別給予負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員1%的經(jīng)濟(jì)處罰。各分子公司、項(xiàng)目部資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)總公司批準(zhǔn)，可針對(duì)項(xiàng)目采取合作承包，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須?？顚Ｓ?。各分子公司、項(xiàng)目部未經(jīng)總公司書面批準(zhǔn)，不得向本單位以外的單位或個(gè)人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他人提供擔(dān)保。
和非經(jīng)營性開支預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門的責(zé)任預(yù)算，控制非經(jīng)營性開支，控制賓館酒店的營銷費(fèi)用，控制廠里的經(jīng)營和銷售費(fèi)用，控制學(xué)校的總支出。各分公司、項(xiàng)目部按工程項(xiàng)目編制工程預(yù)算，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行項(xiàng)目核算時(shí)以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進(jìn)度，時(shí)時(shí)對(duì)工程成本進(jìn)行比對(duì)，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營期間制定反饋制度，定期進(jìn)行檢查，掌握?qǐng)?zhí)行情況。
五、實(shí)施財(cái)務(wù)軟件管理
目前集團(tuán)公司所有分、子公司一律實(shí)行機(jī)上作業(yè),序時(shí)記帳,讓財(cái)務(wù)人員盡可能地多抽出時(shí)間從事后監(jiān)督變成事前監(jiān)督。今年底明年初，集團(tuán)公司還將全面實(shí)施 “erp”，以滿足集團(tuán)公司匯總、合并報(bào)表的需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實(shí)準(zhǔn)確，考核口徑的一致等實(shí)施集團(tuán)化管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。
六、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理責(zé)任
企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理責(zé)任的需要。錦宸集團(tuán)自成立以來就成立了審計(jì)部，制定了集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃、有對(duì)象、有重點(diǎn)地組織審計(jì)活動(dòng)。對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營成果、年終分配進(jìn)行年終審計(jì)，對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計(jì)。同時(shí)，還接受并全力配合國家審計(jì)部門、稅務(wù)、工商部門和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)。
以上只是我們?cè)诩瘓F(tuán)化經(jīng)營中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一點(diǎn)探索，不足之處望各位批評(píng)指正。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇二
淺析企業(yè)在生命周期各階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
姓名：張玉梅
班級(jí)：經(jīng)0805-1班
學(xué)號(hào)：20071119
2011年6月10日
摘要：按照企業(yè)生命周期理論,企業(yè)的生命周期一般包括四個(gè)階段:初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期。在每一階段,企業(yè)的財(cái)務(wù)特征不同,從而決定其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)有所不同。本文對(duì)企業(yè)在生命周期每一階段的特征與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞: 企業(yè)生命周期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
一、初創(chuàng)期
1、融資方面,應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風(fēng)險(xiǎn)投資和創(chuàng)新基金等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),努力縮短應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),延長應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強(qiáng)內(nèi)部管理,節(jié)約各項(xiàng)費(fèi)用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計(jì)劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
2、投資方面,應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)將人、財(cái)、物等有限的資源集中使用在一個(gè)特定的市場(chǎng)、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場(chǎng)占有率。目的是通過集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長發(fā)展進(jìn)行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領(lǐng)域達(dá)到高水平的專業(yè)化,從而達(dá)到增加銷售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報(bào)酬率、權(quán)益報(bào)酬率水平不斷提高。
3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時(shí)經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)凈現(xiàn)金流量一般是負(fù)數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存,以充實(shí)資本,為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。
成長期企業(yè)的財(cái)務(wù)特征與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
二、成長期
一。成長階段企業(yè)仍將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了獲得投資回報(bào)，往往會(huì)注重投資項(xiàng)目的贏利性，而忽視項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)性。由此帶來包括過度經(jīng)營、資源緊張、融資結(jié)構(gòu)和[轉(zhuǎn)貼于資本結(jié)構(gòu)異化等一系列不良的后果。短期內(nèi)企業(yè)以較低成本獲取資源和配置資源的能力是有限的，企業(yè)盲目追求多角化投資，忽視自己核心能力的培育，往往導(dǎo)致內(nèi)部管理與企業(yè)規(guī)模發(fā)展脫節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)采取以下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：
1、融資方面,應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)由于快速的擴(kuò)張,對(duì)資金的需求是巨大的。很顯然,采用內(nèi)源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負(fù)債融資和股票融資。在資產(chǎn)報(bào)酬率大于負(fù)債的資本成本情況下,應(yīng)優(yōu)先考慮負(fù)債融資。但必須注意的是,過高負(fù)債無疑會(huì)加大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)負(fù)債管理,降低資金成本和籌資風(fēng)險(xiǎn)。
2、投資方面,應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點(diǎn)放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競爭力;通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。但必須防止盲目擴(kuò)張,多方位出擊新的領(lǐng)域。
3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴(kuò)張的需要和投資機(jī)會(huì)的增多,企業(yè)對(duì)資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險(xiǎn)的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競爭優(yōu)勢(shì),投資者往往會(huì)有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。
三、成熟期
第二條生命曲線。在進(jìn)入成熟階段后企業(yè)一般應(yīng)采取較積極的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。
1、融資方面,應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。內(nèi)源型融資主要應(yīng)采取留存收益融資方式,外源型融資主要應(yīng)采取股票融資方式。企業(yè)進(jìn)入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項(xiàng)目,在資金的使用上應(yīng)以留存收益和股票融資為主,以防止因負(fù)債融資,企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負(fù)擔(dān)。
2、投資方面,應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點(diǎn),不再追加固定資產(chǎn)投資,而是通過保持市場(chǎng)占有率、降低產(chǎn)品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機(jī)會(huì)等方式來增加企業(yè)的盈利,實(shí)現(xiàn)更多的積累。通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個(gè)行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。
3、分配方面,應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)入成熟期后,銷售相對(duì)穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財(cái)務(wù)狀況得到了實(shí)質(zhì)性改善,已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金,此時(shí),企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。
四、衰退期
企業(yè)進(jìn)入衰退期后，企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)出現(xiàn)萎縮，利潤空間越來越稀薄，企業(yè)開始最大限度地轉(zhuǎn)讓、變賣專用設(shè)備、廠房，或另外開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)。此時(shí)，經(jīng)營活動(dòng)和投資活動(dòng)都產(chǎn)生巨額的現(xiàn)金流入，而融資活動(dòng)的凈現(xiàn)金流出也達(dá)到了歷史高位。在步入衰退期后，企業(yè)的實(shí)際增長率開始下滑，并出現(xiàn)負(fù)增長，而此時(shí)現(xiàn)金凈流量仍然可能是正數(shù)，因此，如果企業(yè)適時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，充分利用內(nèi)部財(cái)務(wù)資源不僅有可能延緩企業(yè)壽命，甚至可能避免企業(yè)終結(jié)。從總體上看，企業(yè)在該階段一般應(yīng)采取防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：
1、融資方面,應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)改變成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負(fù)債權(quán)益比率,保持良好的資本結(jié)構(gòu),避免財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險(xiǎn)。
2、投資方面,應(yīng)采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域盡可能多地抽出投資,同時(shí)停止一切新的投資,減少產(chǎn)量,精簡機(jī)構(gòu)和人員。通過盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),來增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競爭力,以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場(chǎng)的時(shí)間。
3、分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來,企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負(fù)債高的特點(diǎn),許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。
業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律。
有效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略形成的前提是保持公司增長、盈利和風(fēng)險(xiǎn)等三個(gè)維度的動(dòng)態(tài)平衡。利潤不應(yīng)是制定戰(zhàn)略所關(guān)注的唯一核心，只有完成對(duì)增長、盈利、風(fēng)險(xiǎn)的三重管理任務(wù)，企業(yè)才能走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)，其價(jià)值目標(biāo)才能直接得以實(shí)現(xiàn)。從設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)規(guī)劃來說，財(cái)務(wù)的收益與風(fēng)險(xiǎn)的考慮必須立足在必要的“規(guī)模持續(xù)增長”前提之上。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，面對(duì)日益激烈的國際競爭，各企業(yè)應(yīng)注重加強(qiáng)自己的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇三
集團(tuán)管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對(duì)于其中的財(cái)務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個(gè)集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對(duì)子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。
一、財(cái)務(wù)人員管理
實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對(duì)子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。
目前，我集團(tuán)公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動(dòng)的責(zé)任。
二、預(yù)算管理
集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。
財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對(duì)子公司相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營目標(biāo)，建立績效考核評(píng)價(jià)制度，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報(bào)到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對(duì)子公司目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會(huì)議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。
三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。
目前，大部分集團(tuán)公司對(duì)資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對(duì)集團(tuán)公司搞項(xiàng)目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有及其重要的作用；同時(shí)，還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。
目前我集團(tuán)公司資金管理相對(duì)較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對(duì)子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對(duì)資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會(huì)導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
四、內(nèi)部控制管理
建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財(cái)務(wù)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。
集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，健全對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。
目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對(duì)子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。
五、信息化管理
要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。目前我集團(tuán)公司采用的是用友財(cái)務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫，通過一個(gè)數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。
結(jié) 論
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財(cái)務(wù)工作原則，將財(cái)務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能的同時(shí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)服務(wù)的職能。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，對(duì)在崗的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇四
摘要：互聯(lián)網(wǎng)思維是新時(shí)期、新常態(tài)下我國一輪又一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮所具有的最鮮明特征，這也使得高校在開展大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育過程中亦不能無視互聯(lián)網(wǎng)思維的存在，有必要以互聯(lián)網(wǎng)思維為指導(dǎo)改進(jìn)當(dāng)前我國的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育；為此，筆者在總結(jié)闡釋互聯(lián)網(wǎng)思維及其內(nèi)涵基礎(chǔ)上，探析了互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)教育開展問題，并探索性提出應(yīng)對(duì)策略與改進(jìn)建議。
關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)思維；大學(xué)生；創(chuàng)業(yè)教育；開展；互聯(lián)網(wǎng)+
“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”是新時(shí)期、新常態(tài)下國家為促進(jìn)各行業(yè)、產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展而實(shí)施的國家戰(zhàn)略，由此也引發(fā)了全國范圍內(nèi)一輪又一輪的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮。為促進(jìn)這一國家戰(zhàn)略的更好實(shí)施，高校作為我國最重要的高級(jí)、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)人才培養(yǎng)基地，其擔(dān)負(fù)著科學(xué)開展創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的重要責(zé)任。受時(shí)代發(fā)展影響，特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，以“互聯(lián)網(wǎng)+”為代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”也因此成為一輪又一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱朝所具有的最鮮明特征。鑒于互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)這一輪又一輪創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)熱潮的影響及促進(jìn)作用，針對(duì)高校學(xué)生開展的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育亦不能視互聯(lián)網(wǎng)思維為無物，有必要以互聯(lián)網(wǎng)思維為指導(dǎo)改進(jìn)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育，其對(duì)促進(jìn)新時(shí)期、新常態(tài)下我國高校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的健康無疑具有重要意義。
1互聯(lián)網(wǎng)思維及其內(nèi)涵
國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞，最早由百度公司創(chuàng)始人李彥宏提出，他在百度公司策劃的一個(gè)以企業(yè)管理為主題的大型經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)上，在與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)家、管理人員探討未來企業(yè)發(fā)展問題時(shí)，首次提到“互聯(lián)網(wǎng)思維”一詞；并在隨后的交流活動(dòng)中說，未來的企業(yè)家要想管理好企業(yè)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)在未來的創(chuàng)新發(fā)展，就必須有“互聯(lián)網(wǎng)思維”，并解釋說你所從事的事業(yè)、所做的事情可能與“互聯(lián)網(wǎng)”無關(guān)，但是你管理企業(yè)的思維方式一定要有“互聯(lián)網(wǎng)”特點(diǎn)。那么，什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，雖然這一詞已經(jīng)被越來越多的人所接受，認(rèn)可該詞的行業(yè)、領(lǐng)域也越來越多，但關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”概念還是缺乏一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；目前，關(guān)于“互聯(lián)網(wǎng)思維”概念認(rèn)可比較多的是這樣來定議互聯(lián)網(wǎng)思維的；即互聯(lián)網(wǎng)思維是在互聯(lián)網(wǎng)+、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展背景下形成的，重新審視市場(chǎng)、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈乃至是整個(gè)商業(yè)生態(tài)的思考方式。就“互聯(lián)網(wǎng)思維”的內(nèi)涵而言，首先互聯(lián)網(wǎng)思維有著自己獨(dú)特的性質(zhì)和運(yùn)作方式，其對(duì)傳統(tǒng)社會(huì)生活中普遍聯(lián)系準(zhǔn)則進(jìn)行了重新闡釋，比如堅(jiān)持更加開放透明的全局觀、強(qiáng)調(diào)平等參與的民主觀，以及要求直接反應(yīng)的情境觀等特征；其次，互聯(lián)網(wǎng)思維及其應(yīng)用絕不僅僅局限于“互聯(lián)網(wǎng)”領(lǐng)域，可以說其在深層次更多的是商業(yè)理念、解決方法和思考方式，這也決定了互聯(lián)網(wǎng)思維之影響是廣泛的、深遠(yuǎn)的。就本文所探討的'互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)高校創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育的影響，其可能涉及課程設(shè)置、平臺(tái)構(gòu)建、資源整合及個(gè)性化服務(wù)等多個(gè)方面，其對(duì)改進(jìn)當(dāng)前我國的大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育無疑具有重要意義。這就要求高校要注意審視互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育產(chǎn)生的影響，正確處理好互聯(lián)網(wǎng)思維與大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育開展之間的關(guān)系，力求將互聯(lián)網(wǎng)思維更好應(yīng)用到大學(xué)生創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育之中。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇五
摘要：近年來我國企業(yè)改革發(fā)展很快，以往的財(cái)務(wù)管理模式十分落后，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要，為企業(yè)的發(fā)展帶來了嚴(yán)重的影響。因此，有必要加快創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新?；诖吮疚脑囮U述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式特點(diǎn)及其存在的問題，并結(jié)合實(shí)際提出了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新對(duì)策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式
隨著我國經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展與完善，我國大中型企業(yè)逐步朝著集團(tuán)化方向發(fā)展。我國出臺(tái)了一系列鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的優(yōu)惠措施，發(fā)揮了大型企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)作用。然而由于企業(yè)規(guī)模越來越大，這樣無疑極大增加了企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難度，導(dǎo)致很多大型企業(yè)集團(tuán)相繼破產(chǎn)倒閉。因此，需要加大對(duì)財(cái)務(wù)管理模式的理論研究，認(rèn)真分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn)與問題，從而找到財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新對(duì)策，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展。
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式
(一)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
財(cái)務(wù)管理決策權(quán)主要匯集在母公司中，由母公司嚴(yán)格控制子公司，運(yùn)用相同的審核措施，將母公司業(yè)務(wù)拓展到子公司業(yè)務(wù)中，共同對(duì)成本進(jìn)行分配，實(shí)行聚集型管理。通過這樣的規(guī)定，母公司能夠管理集團(tuán)內(nèi)部全部層面的活動(dòng)，包括會(huì)計(jì)測(cè)算、利益歸納、集團(tuán)成本測(cè)算與抑制、資金儲(chǔ)備和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)制等。母公司能夠?qū)ψ庸镜奈?、?cái)、人與產(chǎn)、銷、供進(jìn)行控制，同時(shí)母公司也可以對(duì)子公司重點(diǎn)事務(wù)實(shí)行全權(quán)代理，比如資金重組、資金存儲(chǔ)、投入及收益配置等。
(二)分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式
雖然母公司可以為子公司分配一定決定權(quán)，但還是具備對(duì)子公司的總體控股職能。子公司應(yīng)在財(cái)務(wù)收支、支出使用、資本融合、職工工資福利、財(cái)務(wù)人員管理及獎(jiǎng)金等方面做好決定權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)與公司的實(shí)際情況制定有針對(duì)性的獨(dú)立財(cái)務(wù)決策。這樣母公司能夠間接管理子公司各項(xiàng)生產(chǎn)運(yùn)行活動(dòng)，并非是以行政手段加以干預(yù)，要評(píng)估、核查子公司受托職責(zé)達(dá)成情況。另外在母公司調(diào)動(dòng)下，子公司競爭力能夠提高，從而促進(jìn)自身發(fā)展，而子公司通過實(shí)行利潤分配的方式，可以增加自身競爭潛質(zhì)，不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額數(shù)量。
(三)集權(quán)與分權(quán)融合型財(cái)務(wù)管理模式
在極端領(lǐng)域集權(quán)與分權(quán)有著一定缺陷，集權(quán)與分權(quán)融合型財(cái)務(wù)管理模式主要是綜合兩者優(yōu)勢(shì)，分權(quán)是鞏固集權(quán)的基礎(chǔ)。[1]企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司都要有相應(yīng)的管理權(quán)力，屬于自下而上的多方面模式策略。企業(yè)集團(tuán)在日常運(yùn)營管理中比較活躍，因?yàn)槟腹緦?duì)主體財(cái)務(wù)事物集權(quán)很重視，要適當(dāng)對(duì)子公司人員任免與財(cái)務(wù)管理決定權(quán)進(jìn)行分權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中的難點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)具體情況選擇側(cè)重點(diǎn)。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問題
(一)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)組織不合理
目前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作高度統(tǒng)一，兩者的決策主體重疊，沒有按財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)兩類分設(shè)機(jī)構(gòu)，使得機(jī)構(gòu)運(yùn)行具有低效性和高風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展過程中，要正確認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)管理工作的重要性，做好財(cái)務(wù)管理能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供有效的引導(dǎo)與指引幫助，如果分設(shè)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)能夠加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理。
(二)管理協(xié)同問題
在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中，各成員企業(yè)存在謀取自我局部利益最大化趨勢(shì)。當(dāng)個(gè)體企業(yè)的利益與集團(tuán)整體利益存在沖突，不能統(tǒng)一整體與局部的利益，這體現(xiàn)了成員企業(yè)在理財(cái)活動(dòng)中的過于單獨(dú)、缺少協(xié)作的潛質(zhì)。另外，集團(tuán)公司與大多數(shù)成員企業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)問題上有所不同的情況，增加了資源整改的難度，難以獲得管理協(xié)同帶來的效益最大化。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇六
摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)，集團(tuán)公司不斷發(fā)展壯大。如何正確定位集團(tuán)總部和下屬公司的職能，理順母子公司關(guān)系，已經(jīng)成為公司可持續(xù)發(fā)展，提高市場(chǎng)競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東利益最大化的關(guān)鍵。本文從集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系，集團(tuán)化公司管理原則、管理模式和管理內(nèi)容等方面進(jìn)行分析，以使集團(tuán)化公司提高運(yùn)營效率，順利實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。
關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;管理模式;管理內(nèi)容
一、集團(tuán)公司與下屬公司的關(guān)系
1.與控股子公司的關(guān)系
(1)法律主體之間的平等關(guān)系。子公司是依法設(shè)立的獨(dú)立法人，母公司不能違反法律和章程規(guī)定，與管理分公司一樣直接干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競爭、效率的原則。
(2)出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利，按照《公司法》規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán)，依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營管理者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合法權(quán)益，為出資者收益最大化作出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。
(3)對(duì)控股子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、指導(dǎo)關(guān)系。集團(tuán)化公司對(duì)其控股的子公司的管理大多采用戰(zhàn)略管控模式，即將子公司的發(fā)展方向納入自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。母公司的主要作用是依照法律程序和集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略;開展融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組等資本經(jīng)營活動(dòng)決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立集團(tuán)的市場(chǎng)營銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而控股的子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
(4)遵循公平交易原則。母、子公司之間的交易應(yīng)完全等同于與第三方之間的交易。沒有正當(dāng)理由，一般不允許開展有利于母、子公司任何一方、而不利于另一方的交易。
2.與參股公司的關(guān)系
集團(tuán)公司對(duì)參股公司的管理可采取財(cái)務(wù)管控模式，可酌情派駐生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理人員，進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，或以具有法律效力的合同保證協(xié)作關(guān)系中的責(zé)權(quán)利。相對(duì)于控股子公司，集團(tuán)公司僅對(duì)參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益做重點(diǎn)關(guān)注。
3.與分公司的關(guān)系
集團(tuán)總部不僅嚴(yán)格控制分公司的財(cái)務(wù)，還會(huì)干涉下屬企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)，如在財(cái)務(wù)、營銷、研發(fā)、市場(chǎng)等方面進(jìn)行統(tǒng)一的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。
二、集團(tuán)化公司管理原則及各自職責(zé)
1.母公司對(duì)控股公司的管理原則
(1)堅(jiān)持以股東身份管理控股公司的原則。集團(tuán)公司在各控股子公司中貫徹自己的意圖不是通過上級(jí)給下級(jí)下達(dá)行政性指令式的做法，而只能通過推薦的董事候選人合法進(jìn)入董事會(huì)后參與控股公司的董事決策，或通過自己的股東代表在股東大會(huì)上依法行使自己的股東權(quán)利，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理。
(2)堅(jiān)持職權(quán)和功能分工的原則。集團(tuán)公司具有戰(zhàn)略規(guī)劃和重大事項(xiàng)決策權(quán)，而控股公司具有利潤最大化的功能。
(3)堅(jiān)持集權(quán)和分權(quán)的原則。該集中的權(quán)力集中到集團(tuán)公司，該分散的權(quán)力全部給各控股子公司。
2.母子公司的主要職責(zé)
按照母子公司的管理原則，集團(tuán)公司和各控股子公司分別具有下列職責(zé)。
集團(tuán)公司的主要職責(zé)是決定控股子公司的擴(kuò)張和境內(nèi)外重大投資項(xiàng)目;確定控股子公司的大政方針，包括產(chǎn)品發(fā)展方向、戰(zhàn)略規(guī)劃、審批中期和年度投資、利潤計(jì)劃，以資本收益全面評(píng)價(jià)控股子公司的工作業(yè)績，制訂實(shí)施對(duì)各控股子公司控制的主要管理制度，特別是對(duì)各控股子公司的資金、利潤管理方面的制度負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各控股子公司之間的關(guān)系，防止集團(tuán)內(nèi)重復(fù)建設(shè)。
各控股子公司的主要職責(zé)是：享有自主經(jīng)營權(quán)，最大限度地使資產(chǎn)盈利和增值;對(duì)一定限額內(nèi)的投資項(xiàng)目(基建和技改)可自行決策實(shí)施;任免中層干部，招聘和解雇公司職工及對(duì)職工進(jìn)行獎(jiǎng)懲;根據(jù)國家有關(guān)政策和集團(tuán)公司的規(guī)定，在本公司的留成利潤中合理提取福利基金。
三、集團(tuán)化公司管理模式
1.對(duì)控股子公司的管理模式
目前，我國集團(tuán)化公司對(duì)控股公司的管理大多數(shù)采用戰(zhàn)略管控模式，即在實(shí)現(xiàn)所投資產(chǎn)的保值增值的基礎(chǔ)上，同時(shí)將其納入自己長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
這種集團(tuán)化公司管理模式主要通過對(duì)控股子公司施加影響而取得自己的經(jīng)濟(jì)效益，即主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理、資源合理配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整、人力資源管理和資本運(yùn)營，通過這些管理手段指導(dǎo)和幫助控股公司全面提高經(jīng)濟(jì)效益，而不是直接插手控股公司的日常經(jīng)營活動(dòng)。而控股公司則要明確在母公司規(guī)定的'戰(zhàn)略范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，不能盲目擴(kuò)張，更不能越權(quán)亂擔(dān)保、亂投資。母公司不能像管理工廠那樣管理子公司，子公司作為經(jīng)營主體，涉及投資時(shí)必須清楚地認(rèn)識(shí)到，一切投資決策最終都要由母公司決定。
2.對(duì)參股公司的管理模式
對(duì)于參股公司的管理，可借鑒財(cái)務(wù)管控模式，即母公司將注意力集中于財(cái)務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能，只是通過股權(quán)控制參股公司的重大決策，母公司最為關(guān)注的往往只是參股公司的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)參股公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。
3.對(duì)分公司的管理模式
對(duì)集團(tuán)公司分公司的管理，則屬于經(jīng)營管控型。集團(tuán)公司總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成，集團(tuán)的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)的人事制度政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干人員的選拔、任免。
4.控股公司的橫向聯(lián)系
母公司除了縱向?qū)ζ淇刂频墓具M(jìn)行管理外，還必須把控制的公司聯(lián)系起來，形成緊密型的企業(yè)集團(tuán)。
(1)通過產(chǎn)業(yè)鏈條的延伸，通過股權(quán)把橫向和縱向的相關(guān)企業(yè)聯(lián)系起來，形成協(xié)作關(guān)系。
(2)建立下屬公司之間的溝通渠道，使下屬公司的經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)形成互動(dòng)共享的局面。
四、集團(tuán)化公司管理內(nèi)容
1.股權(quán)管理
(1)對(duì)于全資子公司，母公司可對(duì)它實(shí)行產(chǎn)權(quán)管理，全資子公司的主要領(lǐng)導(dǎo)由母公司委派和聘任，進(jìn)行考核、獎(jiǎng)懲。
(2)對(duì)于控股子公司，集團(tuán)公司董事會(huì)按照所持股份比例委派董事參加其董事會(huì)工作如該持股公司為公眾持股的股份有限公司，或設(shè)立股東會(huì)的有限責(zé)任公司，則派員出席其股東會(huì)并依持股比例行使表決權(quán)選舉董事會(huì)，以此控制或參與其經(jīng)營決策，保障集團(tuán)公司股權(quán)的正當(dāng)權(quán)益。各控股子公司均不得反向持股，即不得持有集團(tuán)母公司股份，以防止產(chǎn)權(quán)關(guān)系混亂。
(3)對(duì)于集團(tuán)公司的參股公司，集團(tuán)公司董事會(huì)可比照上述諸種方式直接或間接控制或參與其經(jīng)營決策。
2.發(fā)展管理
母公司為了實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)、優(yōu)勢(shì)重組、統(tǒng)一發(fā)展、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和指導(dǎo)，要規(guī)范主要成員企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，認(rèn)真制訂或修訂自己的發(fā)展戰(zhàn)略和近期規(guī)劃。
3.人事控制
母公司向控股子公司委派董事、監(jiān)事、財(cái)務(wù)主管或某些部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)控股子公司進(jìn)行控制。母公司一般要通過控股子公司董事會(huì)的決策機(jī)制落實(shí)并實(shí)施總公司的戰(zhàn)略意圖。
控股子公司根據(jù)生產(chǎn)、經(jīng)營需要，聘任或解聘中層管理干部，制定人事制度，報(bào)集團(tuán)公司備案。
4.財(cái)務(wù)控制
(1)母公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)由公司財(cái)務(wù)副總經(jīng)理統(tǒng)一分管負(fù)責(zé)。
(2)母公司對(duì)控股子公司實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。財(cái)務(wù)總監(jiān)代表投資人利益對(duì)下屬公司實(shí)施監(jiān)督。
(3)財(cái)務(wù)制度須由公司總部統(tǒng)一制定，母公司制定的規(guī)章制度，匯編成冊(cè)，發(fā)到下屬企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行。財(cái)務(wù)制度要求分公司強(qiáng)制執(zhí)行;各控股子公司通過其董事會(huì)貫徹執(zhí)行;對(duì)參股公司，具有一定約束性。
5.公司建立多層次財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制
(1)母公司設(shè)立審計(jì)部進(jìn)行監(jiān)督管理。
(2)控股子公司內(nèi)部監(jiān)督，可在財(cái)務(wù)部設(shè)立審計(jì)崗位，進(jìn)行日常監(jiān)督管理。
(3)接受公司外部國家、地方財(cái)稅或?qū)徲?jì)部門的審計(jì)、財(cái)稅大檢查、清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評(píng)估、必要時(shí)聘請(qǐng)獨(dú)立的執(zhí)業(yè)會(huì)計(jì)師進(jìn)行公正審計(jì)。
(4)加強(qiáng)對(duì)公司管理層任職前、任職間、調(diào)崗、離職的審計(jì)檢查，及定期、不定期地進(jìn)行全面的或抽查性的監(jiān)督活動(dòng)。
6.日常監(jiān)管
母公司有關(guān)職能部門對(duì)控股子公司運(yùn)作過程中的權(quán)能，要實(shí)施經(jīng)常性的指導(dǎo)、監(jiān)督，監(jiān)管子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況、勞動(dòng)人事變動(dòng)以及市場(chǎng)開發(fā)等。
7.信息溝通
無論是集權(quán)還是放權(quán)，集團(tuán)總部都有個(gè)基本的目標(biāo)就是要更好地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的整合，從這個(gè)角度分析，也只有搭建起完善的信息溝通渠道，才使資源整合成為可能。這里的信息溝通渠道，包括正式溝通渠道和非正式溝通渠道;包括信息化軟件的廣泛應(yīng)用，也包括人與人之間的直接溝通包括母子公司之間的溝通渠道和子公司之間的溝通渠道，還包括集團(tuán)內(nèi)部和與相關(guān)利益者之間的溝通渠道。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇七
隨著我國經(jīng)濟(jì)不斷的發(fā)展，在建筑領(lǐng)域逐漸發(fā)展起來一批大型國有施工企業(yè)集團(tuán)公司如中建集團(tuán)、中冶集團(tuán)等，在國內(nèi)、國際建筑業(yè)市場(chǎng)上越來越發(fā)揮著舉足輕重的作用，為了適應(yīng)企業(yè)做大做強(qiáng)的客觀需要，急切要求建立和現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相吻合的財(cái)務(wù)管理模式以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。進(jìn)而產(chǎn)生了與施工企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式。
一、采用各分子公司、項(xiàng)目部逐級(jí)上報(bào)的管理模式
對(duì)于一個(gè)施工企業(yè)集團(tuán)來說，工程項(xiàng)目業(yè)務(wù)量大，數(shù)量多，工程內(nèi)容包羅萬象，施工地點(diǎn)遠(yuǎn)近不同，有省內(nèi)的，也有省外的，甚至國外；工期縱橫交錯(cuò)，資金來源渠道多元化；對(duì)企業(yè)來說，資金流動(dòng)性大，出入頻繁，因此，資金的運(yùn)作管理尤為重要。降低資金成本、提高資金的使用效率，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制，使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)制度政策能有效地貫徹執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)。因此，用何種模式成了集團(tuán)工作首先要解決的問題。集團(tuán)二級(jí)分子公司多、項(xiàng)目部多，而施工地點(diǎn)不集中，為防止財(cái)務(wù)管理分散，人員難以控制，貫徹企業(yè)財(cái)務(wù)制度的不徹底，形成各二級(jí)公司、項(xiàng)目部各自為政，失控。因此集團(tuán)對(duì)每個(gè)二級(jí)公司總會(huì)計(jì)師、項(xiàng)目部主管會(huì)計(jì)實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制，有效的形成分散與集中、粗放與集約化相結(jié)合的管理模式，這種模式能很好地解決企業(yè)財(cái)務(wù)總部與二級(jí)公司、項(xiàng)目部財(cái)務(wù)獨(dú)立核算之間的分散與集中二者之間的問題，能最大限度地產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
二、制定適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理規(guī)章制度
為了更好的貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律法規(guī)和會(huì)計(jì)制度、財(cái)稅政策，實(shí)現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會(huì)計(jì)科目使用、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，明確真實(shí)、完整地提供更有價(jià)值、更快捷的會(huì)計(jì)信息，公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)本單位的經(jīng)營管理目標(biāo)、管理理念，組織業(yè)務(wù)骨干，編寫符合公司經(jīng)營特點(diǎn)的.制度及管理辦法，以及相關(guān)的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會(huì)計(jì)核算，為公司財(cái)務(wù)人員提供一本會(huì)計(jì)核算及工作指南，例如中冶集團(tuán)為財(cái)務(wù)人員配發(fā)了《中國冶金科工集團(tuán)公司會(huì)計(jì)制度》。
三、制定與企業(yè)內(nèi)部管理體制相適應(yīng)的預(yù)算管理模式
施工企業(yè)是一個(gè)以工程收入為主要收入來源的經(jīng)營單位，按照企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理要求，財(cái)務(wù)體制在操作上應(yīng)引用以工程成本為中心的財(cái)務(wù)模式。在科學(xué)經(jīng)營預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，以企業(yè)項(xiàng)目利潤目標(biāo)為導(dǎo)向，細(xì)化成本管理措施，告別過去那種粗放的甚至是虛無的成本管理工作，樹立集約化的管理理念，落實(shí)科學(xué)而規(guī)范的成本工作。
1、公司成本管理核算部門應(yīng)該在每一工程項(xiàng)目開工之前，簡便可行，節(jié)約成本。根據(jù)市場(chǎng)的實(shí)際情況，了解當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、文化及項(xiàng)目環(huán)境，方便可行的施工方案，預(yù)出項(xiàng)目的操作成本、項(xiàng)目費(fèi)用，制定出項(xiàng)目利潤率。
2、項(xiàng)目部根據(jù)公司成本管理核算部門所測(cè)算的成本總額，按照“分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”，“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的預(yù)算編制原則進(jìn)行。
3、各項(xiàng)目部及下屬各單位在根據(jù)本單位的實(shí)際成本與公司成本管理核算部門預(yù)算的成本，提交公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，公司成本管理核算部門根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，幾經(jīng)平衡、調(diào)整后，最終與公司經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成一致，形成公司的財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)公司董事會(huì)審批。
4、建立施工成本責(zé)任制，對(duì)成本進(jìn)行細(xì)化，落實(shí)到班、組、個(gè)人，進(jìn)行成本考核，建立成本考核及獎(jiǎng)罰制度，同時(shí)對(duì)成本的超支進(jìn)行分析，查找原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。為此，公司應(yīng)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行的情況采用雙軌制進(jìn)行記錄，即對(duì)每一筆的財(cái)務(wù)支出均能在系統(tǒng)及財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)中同時(shí)記錄。為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，充分發(fā)揮的“過程管理”。
四、加強(qiáng)施工合同管理，有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)
合同是一切業(yè)務(wù)發(fā)生的紐帶，駕馭業(yè)務(wù)的全過程。合同的簽訂不應(yīng)以單位某個(gè)人而決斷，而要集體參與決策。因此財(cái)務(wù)部門應(yīng)參與合同的制定、監(jiān)督合同的執(zhí)行、工程竣工的驗(yàn)收。首先，施工單位項(xiàng)目多，工程分散、工程量變化大，涉及面廣，合同種類多種多樣，有人工費(fèi)包干的，有總價(jià)包干的，有按實(shí)際工作量結(jié)算等合同。因此財(cái)務(wù)人員要掌握工程內(nèi)容，熟悉工程環(huán)境，掌握市場(chǎng)信息。其次，合同的簽訂必須經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核。主要審核合同的內(nèi)容是否符合國家有關(guān)財(cái)經(jīng)法律法規(guī)、規(guī)章制度；是否按規(guī)定和批復(fù)的范圍、內(nèi)容辦理支出；項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度與資金的使用是否一致，項(xiàng)目完成后項(xiàng)目單位是否組織驗(yàn)收，資金使用效益等。只有這樣才能防范資金的風(fēng)險(xiǎn)，控制合同的違約和違規(guī)。
五、注重財(cái)務(wù)、稅收籌劃成效
任何施工單位既面臨企業(yè)責(zé)任也面臨社會(huì)責(zé)任，這種雙面性，促使企業(yè)在企業(yè)管理方面，特別是企業(yè)要注重財(cái)務(wù)計(jì)劃、稅務(wù)籌劃相結(jié)合。
在工作中既要全盤考慮效益效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，又要為國家創(chuàng)造價(jià)值即社會(huì)貢獻(xiàn)，為職工交納養(yǎng)老保險(xiǎn)、交納各種稅款。施工單位如果僅僅存在單個(gè)項(xiàng)目而言，稅收籌劃是簡單不過的，因?yàn)槭┕ろ?xiàng)目涉及到的稅種僅有營業(yè)稅、城建稅及教育附加費(fèi)、合同印花稅以及代扣的個(gè)人所得稅、勞務(wù)費(fèi)，但是當(dāng)施工單位有多個(gè)項(xiàng)目，并且項(xiàng)目不在一起，跨地區(qū)、跨省，甚至跨國，稅收涉及到的不純粹是稅種的問題，還有稅率、稅收的清算匯繳、納稅地區(qū)分配等等，這些有關(guān)財(cái)稅問題要充分做好事前規(guī)劃、事中監(jiān)控和檢查、事后核算和總結(jié)，充分考慮到現(xiàn)金流的問題，同時(shí)掌握國家稅收政策，更好地合理避稅，為企業(yè)工程項(xiàng)目贏得現(xiàn)金，能使工程項(xiàng)目創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，最終達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化。
六、實(shí)行資金集中、統(tǒng)一管理的模式
施工單位涉及到的工程項(xiàng)目多達(dá)幾個(gè)甚至幾十個(gè)，有的施工企業(yè)往往以項(xiàng)目設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理部為一個(gè)內(nèi)部獨(dú)立的核算單位，全面領(lǐng)管一個(gè)項(xiàng)目的全過程，其中就包括財(cái)權(quán)。施工單位的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部對(duì)其項(xiàng)目財(cái)務(wù)的一切工作基本交由一個(gè)會(huì)計(jì)全面進(jìn)行核算與監(jiān)督，而施工單位任命的項(xiàng)目經(jīng)理卻有著工程管理、財(cái)務(wù)管理的一切大權(quán)。從現(xiàn)實(shí)意義來說這種操作模式只能使企業(yè)運(yùn)營低效益化，同時(shí)在財(cái)務(wù)操作上來說違反了財(cái)務(wù)制度，沒有實(shí)施財(cái)務(wù)操作的規(guī)范化，從而使工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)人員疲于奔命，出力不討好。項(xiàng)目會(huì)計(jì)人員既要遵守集團(tuán)公司財(cái)務(wù)規(guī)章制度，又要應(yīng)付項(xiàng)目經(jīng)理，而由一個(gè)會(huì)計(jì)人員全面操作是得不償失，是控制不了整個(gè)項(xiàng)目的開支，在過程中是無法完成使命，何況很多施工單位根本不派出駐地會(huì)計(jì)，而是定期理理賬，這種財(cái)務(wù)管理方式只能是有形式?jīng)]有實(shí)質(zhì)，如何談起財(cái)務(wù)總部的全面管理。財(cái)務(wù)經(jīng)理更是無法掌握財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)及落實(shí)財(cái)稅政策，談何財(cái)務(wù)管理工作以及財(cái)務(wù)分析。這種模式無法使企業(yè)做強(qiáng)做大，甚至有可能使企業(yè)因資金鏈的斷裂，而瀕臨絕境。
為解決這一問題企業(yè)集團(tuán)公司實(shí)行資金集中管控，資金的收入支出由集團(tuán)全面控制的模式，也就是在資金支付上，嚴(yán)格集中統(tǒng)一管理，嚴(yán)格資金付款審批，所有工程項(xiàng)目的資金進(jìn)入集團(tuán)資金管理部門的網(wǎng)銀中心，所有項(xiàng)目支付通過集團(tuán)資金管理部門進(jìn)行核付，集團(tuán)財(cái)務(wù)部直接向項(xiàng)目部委派會(huì)計(jì)人員建立項(xiàng)目財(cái)務(wù)分析平臺(tái)，按月制定資金分配計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)簽字后，送交資金管理部門核定批準(zhǔn)，之后到資金結(jié)算中心進(jìn)行支付。同時(shí)，工程項(xiàng)目配備一個(gè)出納員，配合委派主管會(huì)計(jì)進(jìn)行集中報(bào)賬。這種操作模式可以每日對(duì)資金收支進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)掌握資金動(dòng)態(tài)，做到量入為出，及時(shí)編制月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)資金收支情況表，實(shí)行彈性預(yù)算，保持安全資金存量。充分運(yùn)用集團(tuán)資金結(jié)算中心統(tǒng)一賬戶，打好資金進(jìn)出時(shí)間差，提高資金周轉(zhuǎn)效率，保障工程建設(shè)和生產(chǎn)開支用資金。同時(shí)，財(cái)務(wù)總部通過這種模式能使財(cái)務(wù)支出的合法性、合規(guī)性，避免了項(xiàng)目經(jīng)理部財(cái)務(wù)各自為政的局面，使財(cái)務(wù)操作更規(guī)范更合理，使財(cái)務(wù)與稅務(wù)緊密相關(guān)，簡化了程序，重要的是提高了財(cái)務(wù)管理效益和效率。
七、做好財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，完善內(nèi)部控制制度，提高企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范能力
開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)政部等5部委頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》。堅(jiān)持經(jīng)營戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)策略一致、風(fēng)險(xiǎn)控制與運(yùn)營效率及效果相平衡的原則，著重從三個(gè)方面強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。一是加強(qiáng)存貨管理，制定《存貨管理辦法》，健全完善收發(fā)及保管流程，根據(jù)生產(chǎn)需要工程項(xiàng)目部庫存限額，建立完備的管理臺(tái)賬，及時(shí)盤活閑置物資。二是加強(qiáng)工程物資材料驗(yàn)收管理，制定《工程材料供應(yīng)管理辦法》，強(qiáng)化工程材料質(zhì)量驗(yàn)收反饋責(zé)任制。理順細(xì)化驗(yàn)收反饋程序，接納整改反饋意見，確保工程材料物資質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。三是加強(qiáng)工程結(jié)算制度管理工作，針對(duì)工程、質(zhì)量管理中存在的問題，從源頭上抓起，理順流程，分清職責(zé)，為全面提升工程質(zhì)量，降低工程造價(jià)提供制保障。
八、建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理觀念。發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用
在企業(yè)的發(fā)展中，必須深刻地認(rèn)識(shí)到，只有建立適合企業(yè)自身發(fā)展的企業(yè)文化，并將這種先進(jìn)的企業(yè)文化理念滲透到公司廣大財(cái)會(huì)人員的世界觀、價(jià)值觀中，引導(dǎo)他們樹立良好行為、認(rèn)同公司發(fā)展宗旨，自覺以先進(jìn)企業(yè)文化指導(dǎo)自己的財(cái)務(wù)工作，調(diào)動(dòng)每個(gè)財(cái)會(huì)人員的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)做大做強(qiáng)做好財(cái)務(wù)工作，認(rèn)真執(zhí)行好《會(huì)計(jì)法》以及單位內(nèi)部的各項(xiàng)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度，規(guī)范財(cái)務(wù)管理，履行好會(huì)計(jì)職能。因此，樹立良好的財(cái)務(wù)管理觀念，是財(cái)務(wù)管理工作重中之重。
加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，提高財(cái)務(wù)管理水平，努力做到管理出效益，并讓企業(yè)每位職工都認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理的重要性。要做好財(cái)務(wù)管理工作，首先，要認(rèn)清事情的本質(zhì)，考慮到財(cái)務(wù)管理的方方面面。任何事物都不是孤立的，財(cái)務(wù)也是如此，既要考慮財(cái)務(wù)管理可操作性，又要顧及管理成本問題。其次，財(cái)務(wù)管理需要得到其它相關(guān)部門的有效配合，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中不可替代的作用。
結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)必須樹立先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理觀念，重視資金的管理，真正把資金視為維護(hù)企業(yè)的生命線，講求資金的使用效果。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)重視財(cái)務(wù)管理，懂得財(cái)務(wù)管理，抓財(cái)務(wù)管理，把有限的資金合理地用到生產(chǎn)中去，發(fā)揮集團(tuán)資金的整體優(yōu)勢(shì)，降低資金成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的良性循環(huán)，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，使企業(yè)健康發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。
集團(tuán)財(cái)務(wù)管理論文篇八
摘要：在世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，我國緊跟世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的潮流，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展的趨勢(shì)中許多新興企業(yè)嶄露頭角，建筑施工企業(yè)的競爭力也日益激烈，加之發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，在國民經(jīng)濟(jì)中占有越來越重要的作用。然而，由于各企業(yè)之間的競爭力日益加劇，在企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中存在著越來越多的問題，加之企業(yè)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，企業(yè)集團(tuán)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也愈來愈大。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)貨幣化的表現(xiàn)形式，在建筑業(yè)競爭日益激烈的當(dāng)下，建筑資源的相對(duì)缺乏，建筑業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境的種種沖突，加之財(cái)務(wù)行為活動(dòng)中的不確定因素，致使財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于建筑施工企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)工作運(yùn)行的全過程。本文就建筑施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因及其防范措施作了簡要分析。
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